價值鏈管理論文（專業(yè)22篇）

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    價值鏈管理論文篇一
    近年來，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
    一、引言。
    世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
    與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
    二、價值鏈的含義與種類。
    價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
    若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈。
    (二）企業(yè)外部價值鏈。
    企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
    因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
    我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
    進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
    企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
    內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
    1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
    2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
    企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
    1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
    2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
    3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)狀況等。
    4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
    傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結(jié)關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
    1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
    2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
    3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
    4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
    價值鏈管理論文篇二
    制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟中傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在信息化時代的市場競爭中，確立成本優(yōu)勢是提高國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營管理的核心。本文對現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進行探討。
    一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。
    1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強，嚴重影響制造業(yè)成本核算的準確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。
    2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。
    3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進口原材料時，為了追求期貨交易投機收益，經(jīng)常改變各種原材料儲備比例，使得原材料儲備結(jié)構不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學合理生產(chǎn)調(diào)度計劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應效率不高增加了資金占用。
    4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復雜，生產(chǎn)時間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設計，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導致生產(chǎn)鏈成本失真。
    5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財務管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財務人員，只是滿足于瑣碎的財務日常核算業(yè)務，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財務數(shù)據(jù)和成本信息。在強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。
    二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。
    1.成本管理必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略時間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價值鏈的戰(zhàn)略。
    2.成本管理必須實現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標的建立基本一致。最后，在實踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。
    3.成本管理必須實現(xiàn)向精益管理會計轉(zhuǎn)型。精益管理會計是指在精益管理模式的基礎上，按照價值流進行成本核算、分析和管理，以價值鏈為成本核算對象，將制造費用直接計入各個價值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識別增值的價值流、理解客戶價值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動和價值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項活動都以最小的人力、設備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價值取向回報，把浪費降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價值。
    4.成本管理必須實現(xiàn)向價值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識的促進財務資源向目標價值鏈轉(zhuǎn)變，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構。把產(chǎn)品型號進行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號，把產(chǎn)品的核心零部件標準化，提高單品銷售的貢獻度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達到整個企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個是效率的驅(qū)動，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的運營效率和組織效率。價值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)成本管理到價值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。
    三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對策。
    1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設計制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務環(huán)節(jié)加強成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動態(tài)打造財務信息化管理和成本共享中心對財務管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財務成本信息交換服務網(wǎng)絡建設。
    2.改進原材料采購與儲存結(jié)構。企業(yè)應該制定完善的原材料和零部件采購計劃，科學地計算最佳經(jīng)濟訂貨量，降低采購和儲存成本，并在采購過程中嚴格執(zhí)行。應該公開、公正地采用供應鏈管理，選擇材料供應商，注重材料質(zhì)量和供應商的信譽。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應鏈的長度，建立與供應商長期合作的伙伴關系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務實行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本?？刂圃牧蠋齑娉杀?，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個環(huán)節(jié)，達到原材料成本價值最優(yōu)模式。
    3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應該注重物流路徑的最優(yōu)設計，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計算各個裝備步驟的生產(chǎn)時間和運輸時間，科學設計生產(chǎn)物流的實物量和時間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動和搬卸費用。加快物流設施和服務平臺支持，利用專業(yè)物流公司的服務，提高生產(chǎn)物流業(yè)務的效率。
    4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時代，企業(yè)建立標準成本基礎數(shù)據(jù)庫，在信息平臺支撐下，以財務信息為核心開展管理，實現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設為依托，完善和構建網(wǎng)絡和通信為基礎的新基礎財務管理體系，搭建一個財務數(shù)據(jù)核算，分析，報告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡，最終為企業(yè)成本和財務管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。
    5.加強成本控制與業(yè)績評價相結(jié)合。建立完善的成本指標控制體系，確定指標管控的領域范圍，實現(xiàn)定性評價和定量評價考核機制，不斷強化員工的危機意識。重點建立指標考核激勵機制，確定責任中心，根據(jù)每個部門、員工的執(zhí)行情況進行量化，對超額完成的部門實施激勵，極大的調(diào)動工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎懲辦法。采取積極的激勵措施，增強員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。
    6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、成本激勵約束機制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來。基于價值鏈為導向的最優(yōu)成本管理，在價值鏈管理的基礎上結(jié)合成本動因分析，通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，形成更好的品牌偏好和市場忠誠，將會為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。
    價值鏈管理論文篇三
    在我國當前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領導人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應以及設計等多個環(huán)節(jié)當中，根據(jù)工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應當保證目標成本可以被貫穿到整個施工項目當中，其中包括工程施工方案的設計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應當在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
    2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
    在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標，詳細編織出工程項目的前期目標成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應當將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預見成本的控制管理等等。
    2.3進一步落實工程項目的責任成本。
    近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認為，科學運用責任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
    3結(jié)束語。
    在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務、勞動、設備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進行評價。
    價值鏈管理論文篇四
    珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價值鏈的概念。他認為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構成的。這些作業(yè)分布在從供應商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內(nèi)涵。
    與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業(yè)和供應商之間的聯(lián)系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業(yè)和供應商合作和協(xié)調(diào)的機會。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應時間和生產(chǎn)批量會產(chǎn)生不同的要求，引起供應商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應商的配合。二是結(jié)束的太早。因為企業(yè)和最終消費者之間的聯(lián)系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業(yè)和消費者合作和協(xié)調(diào)的機會。消費者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
    社會價值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線效果、嚴格的成本控制和研究開發(fā)、服務、營銷等領域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務．先進的技術、出色的產(chǎn)品設計來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。
    一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術上的進步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。供應商和顧客．供應商的供應商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
    社會價值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業(yè)；分析每個價值作業(yè)的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構建更好的價值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
    [1][2][3]。
    價值鏈管理論文篇五
    管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會計管理制度的實行企業(yè)有效運行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會計工作人員隊伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會計管理制度的實行和企業(yè)的長足發(fā)展。但是，經(jīng)濟的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來的制度的一些改變使得企業(yè)會計管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
    1.監(jiān)督和管理機制不健全。
    企業(yè)會計監(jiān)管制度的健全與否，直接關系到企業(yè)的會計工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會計監(jiān)管不健全的情況下，可能會導致在一些問題的處理上過分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯誤。這樣也會使得在對企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國家頒布了《會計法》、《公司法》、《注冊會計師法》是對會計工作人員的一種法律保護措施，但是現(xiàn)在社會巨大競爭壓力使得管理人員在管理過程中出現(xiàn)了無視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來維護企業(yè)的利益。
    現(xiàn)在很多企業(yè)對于會計的管理方面沒有設置專門的人員去進行管理，還有的企業(yè)是沒有對會計管理這一項引起重視，導致會計職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來看，企業(yè)管理人對企業(yè)會計的管理重視程度不夠，主要是對企業(yè)會計管理的認識不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時間和精力去加強管理。
    3.會計工作人員規(guī)范沒有得到加強。
    會計工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會的外部力量沒有得到很好的利用，使得會計人員的工作沒有一個規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運行中，哪個工作人員負責核算，也就是填寫貨幣資金業(yè)務憑證，負責債權，債務應收應付票據(jù)的清算工作，負責這項工作的人應該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規(guī)定，所以，會計工作人員在執(zhí)行任務時往往漫無目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。
    在日益激烈的市場競爭下，成本顯得越來越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤就越大。因此，企業(yè)要意識到會計管理機制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實際經(jīng)驗的操作中積累起來的經(jīng)驗和內(nèi)部的制度結(jié)合起來，把在工作中出現(xiàn)的`問題和后來想到的解決辦法放在一起進行。同時要結(jié)合鐵路施工工程的實際情況建立相關的規(guī)章，例如，如何任用會計工作人員及對會計人員的評價工作，在確立規(guī)章制度的基礎上要將其落實，各個部門要相互合作，在實際工作中要對會計規(guī)章進行補充完善。對應評價規(guī)章就要設定獎懲制度，調(diào)動會計工作者的積極性，全面實現(xiàn)內(nèi)部控制價值。
    企業(yè)要提高管理人的會計管理意識，企業(yè)要去建立專業(yè)的會計管理機構，對會計工作者進行統(tǒng)一的領導，可以進行分層分級管理。該機構在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對本行業(yè)進行全面的分析，對整個公司進行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會計管理者要對本企業(yè)的實際情況進行分析研究，面對實際情況要制定相應的管理辦法，使得會計工作有計劃的進行，在會計工作中可以使用會計賬本及會計賬本，在符合國家會計管理制度的基礎上由會計管理機構進行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對財務工作也要進行定期的檢查總結(jié)工作。
    3.明確會計職責。
    會計工作者要明確自己的職責，在實際工作中要提高會計工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會計管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會計工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會計工作者，從整體上提高會計工作團隊的水平。另一方面，要對現(xiàn)有的會計工作者進行培訓學習，要不斷的提高會計工作者的專業(yè)水平，學習新型的工作方法，全面提高工作團隊的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會計工作論壇，發(fā)揮先進帶傳統(tǒng)的積極作用，財務工作者自身也要積極主動的學習新知識，新方法，不斷的充實自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
    綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會競爭中脫穎而出，會計財務工作必須落到實處，這樣才能擁有強有力的競爭力，獲得長期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財務會計管理過程要認識到自身發(fā)展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會計隊伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過各種方式提高會計工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進行會計管理水平，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
    參考文獻：
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    價值鏈管理論文篇六
    摘要：
    經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
    關鍵詞：
    價值鏈；成本管理。
    一、基于價值鏈的成本管理研究。
    michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。
    隨著因特網(wǎng)及電子商務的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點，認為當今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構成的虛擬世界。新價值鏈是虛擬企業(yè)構成的網(wǎng)絡，它經(jīng)常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實施和完成業(yè)務。
    二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
    邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運用價值鏈理論進行成本分析具有重要的指導意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務決策戰(zhàn)略》一書中描述了關于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關的價值鏈作業(yè)進行了總結(jié)。
    在我國，閻達五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標、會計對象、會計假設、會計原則、會計計量及報告模式等方面進行探討，構建了價值鏈會計理論框架。
    （一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。
    企業(yè)運用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻確定其取舍及高低。在此基礎上推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構建顧客服務價值鏈等方法進行成本管理。
    （二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
    1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
    業(yè)務流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構建業(yè)務流程的根本目的。
    工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應鏈管理、工業(yè)安全、財務管理、工程經(jīng)濟、組織管理與管理計算機化等。
    （1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進設計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
    （2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進的技術方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標。
    （3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業(yè)達到零庫存。
    2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
    企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標準成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構成隨時了解并加以控制。
    計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術的支持下實現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求。
    四、應用價值鏈的有效途徑途徑。
    1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應通過重構的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強的承受力。
    2.明確目標市場，細分目標市場，并盡可能地滿足該目標市場上的需求，進而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復制的核心競爭力。
    4.進行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。
    五、啟示與建議。
    首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構和外部環(huán)境綜合起來，進行有效的成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應注重開發(fā)新的價值鏈，加強企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
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    價值鏈管理論文篇七
    水運行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎性、先導性的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。從水運工程項目成本管理來看，水運工程一般工程量較大，且極易受到氣候因素的影響，從而給水運工程項目帶來較大的影響。將價值鏈作為成本控制原則，將整個工程施工成本管理置于系統(tǒng)的控制之下，從對象、內(nèi)容和方法等方面對項目成本管理進行全方位的分析，可全面提升項目成本管理質(zhì)量。
    就目前我國水運工程項目建設現(xiàn)狀來看，多數(shù)施工企業(yè)在項目成本管理不僅缺乏先進的管理知識，還缺乏具有創(chuàng)新性的管理模式、方法等，這使得現(xiàn)階段水運工程項目成本管理現(xiàn)狀不容樂觀。
    1.1系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。
    水運工程項目建設具有投資大、周期長等特點，這就需要各相關部門在施工期間加強信息交流，緊密配合。在施工中各個部門“政令不一”，沒有形成有效的項目成本管理意識，從而導致了各個施工環(huán)節(jié)在信息傳遞方面存在較大問題，影響工程項目建設的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性。尤其是對于大型水運項目來說，承包商為了追求經(jīng)濟利益最大化，在施工中就會存在偷工減料、以次充好的情況，造成工期延誤或施工質(zhì)量問題。
    1.2只重視有形成本，忽視無形成本。
    在項目的成本估計以及成本核算中，往往只重視那些有形的成本，如人工費、原材料費用、機械設備使用費用、過程的管理費用等，卻往往忽視了那些無形成本對于水運工程項目的成本影響。實際上對于水運工程來說，當項目開始之時，無形成本就已經(jīng)產(chǎn)生作用了，如施工地點的地理位置、水運運輸量、施工環(huán)境以及前期的工程用地審批等。實際上從宏觀的角度來說，無形成本往往比有形成本更重要，這是因為無形成本是整個水運工程必不可少的，同時有時候又是無法用金錢來去衡量的。而企業(yè)在進行項目成本管理中缺乏對于無形成本的考慮，將會使得施工企業(yè)難以在競爭激烈的市場中取勝。
    1.3忽視了與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。
    水運過程項目牽涉到的行業(yè)較多，因此對于施工企業(yè)來說，與上下游企業(yè)加強聯(lián)系，建立全面的合作關系，能夠增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是就目前實際而言，我國很多施工企業(yè)與材料供貨商、工程規(guī)劃設計單位缺乏有效的合作，他們在進行成本管理中經(jīng)常從眼前利益考慮，片面壓低供貨商的產(chǎn)品價格，利用技術招標挑起設計單位之間的惡性競爭，從而使得其失去了上下游企業(yè)的信任與合作基礎;不惜惡意壓低招標價格來獲得最終的競標，施工中為了降低成本在工程材料方面采取以次充好，導致整個工程的`施工質(zhì)量大打折扣，也得不到顧客的認可和信任。
    1.4忽略了從整體角度進行成本控制與管理。
    很多水運項目施工企業(yè)片面重視生產(chǎn)成本管理，忽略了從整體角度進行成本控制與管理，而對于施工前的施工環(huán)境考察、設計成本估算、原材料的供應周期、竣工后的工程驗收缺乏有效的管理與控制。在整體管理方面缺乏對于工程成本的各個價值環(huán)節(jié)的成本核算，未能將整個施工環(huán)節(jié)置于成本控制與管理體系中，弱化了成本控制效果，不利于獲取持久的成本控制與管理。
    價值鏈成本管理理論認為企業(yè)自身價值在發(fā)生增值的時候，按照不同的層次特點，可以將其分為多個獨立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟以及技術活動，這些活動可以組成一個相對系統(tǒng)的企業(yè)價值鏈。在實際的工程管理中，價值鏈是指項目從啟動到結(jié)束的全過程價值活動的集成，這些活動能夠滿足各方面的利益要求。價值鏈成本管理理論關于項目成本管理的核心思想為:成本管理者通過對項目的可行性進行分析，并且就項目成本進行估算，進一步考察項目實施的科學性;按照項目過程、職能及項目對象系統(tǒng)對項目進一步劃分，根據(jù)成本估算結(jié)果組成項目預算標準;按照標準對于項目成本管理進行全過程跟蹤控制，保證以最小的成本投入來獲取最大的經(jīng)濟回報。
    價值鏈管理論文篇八
    摘要：結(jié)合目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談幾點看法。
    工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。
    成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
    1成本預測。
    成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。
    1.1工、料、費用預測。
    （1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
    （2）材料費占建設費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
    （3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
    1.2施工方案引起費用變化的`預測。
    工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。
    1.3輔助工程費的預測。
    輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。
    1.4成本失控的風險預測。
    項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：第一，對工程項目技術特征的認識，如結(jié)構特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
    2項目成本管理中存在的問題。
    2.1投標環(huán)節(jié)。
    由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
    2.2項目評估環(huán)節(jié)。
    為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此方法的優(yōu)點是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結(jié)果準確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。
    2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
    項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標責任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標準和依據(jù)。項目部要以此為準繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多。三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。
    3.1采取組織措施控制工程成本。
    首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。
    其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問題。
    3.2采取技術措施控制工程成本。
    采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
    3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
    采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
    （1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
    （2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
    3.4加強質(zhì)量管理，控制返工率。
    在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
    3.5加強過程控制。
    建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低幅度。按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，按照科學合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業(yè)隊為成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據(jù)簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認可的基礎上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評估指標做好制度上的保證。上級業(yè)務部門必須加強對項目成本管理工作的檢查、指導和監(jiān)督。重點包括目標責任成本預算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。
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    價值鏈管理論文篇九
    在價值鏈理論實際運用中，將碼頭施工、安全技術、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項目與企業(yè)間、各項目間的共同點，在各項目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風險管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
    3.1編制水運工程資源計劃及結(jié)構分解。
    根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項目特點編制項目資源計劃，將項目所需要的人力、物力、財力等資源列舉出來。在護岸棱體砂肋加筋軟體排工程項目中，要將工人以及潛水組人工費用、編織布及無紡布等材料費用、機械設備船舶使用費用以及現(xiàn)場安全維護費用考慮進去，進一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項目描述和項目戰(zhàn)略，在項目結(jié)構分解中融入價值鏈思想，從而將整個大項目分解成為相互獨立、相互聯(lián)系的子項目，將相關的技術資料、工程數(shù)據(jù)、相關人員的負責區(qū)域、機械設備、施工地點等因素都考慮進來，建立項目負責人機制，將責任明確到個人。
    目前我國多數(shù)的水運工程項目建設在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識，對于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡管理，這就導致了對水運工程項目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機制。通過建立項目成本和價值的估算，進一步明確資源供應計劃以及資源價格信息，并且就工程信息進行成本和價值核算，從而為項目可行性分析和立項決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項目具體情況，從而保證項目成本估算的有效性。
    3.3編制項目成本基準計劃。
    根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應的項目成本基準計劃，從而保證當項目成本核算過程之后，能夠?qū)⒏鱾€項目活動所產(chǎn)生的成本費用按照項目機構以及工期要求進行分配。在施工中按照第一級袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項目進行施工成本的核算，依據(jù)實際施工進度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項目成本基準目標體系。同時依據(jù)項目規(guī)模和特點設置，針對機械電氣設備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進行成本基準的擬定，保證能夠達到項目成本預算的預期結(jié)果。
    3.4加強跟蹤與偏差控制。
    在項目管理和實施過程中，通過偏差控制去追蹤以及控制項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項目預算基準范圍之內(nèi)。在偏差控制中應根據(jù)成本變化的特點，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機制;不斷引進先進的生產(chǎn)設備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術，增加產(chǎn)能進而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風險預警以及市場應變機制，合理優(yōu)化水運工程項目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。
    4結(jié)語。
    在市場經(jīng)濟體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應對市場風險的能力。水運行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對的市場壓力也較大。通過將價值鏈思想運用到成本管理中，加強每個環(huán)節(jié)的價值和成本分析，可以進一步提高水運工程項目的質(zhì)量，促進水運行業(yè)的良性發(fā)展。
    價值鏈管理論文篇十
    內(nèi)容摘要：煤炭企業(yè)經(jīng)濟在國民經(jīng)濟的推動下不斷迅猛發(fā)展，而在煤炭企業(yè)中占主導地位的財務管理是重中之重，它對煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。由于煤炭企業(yè)對會計管理不夠重視，因而煤炭企業(yè)的管理會計沒能發(fā)揮其主導作用，從而降低了煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平。因此，煤炭企業(yè)應當明確會計管理重要地位及提高經(jīng)營管理水平的目標，創(chuàng)新會計管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業(yè)的會計管理創(chuàng)新進行討論。
    如今煤炭行業(yè)黃金時期已經(jīng)過去，煤炭價格趨于平穩(wěn)，因而煤炭企業(yè)應當根據(jù)煤炭行業(yè)的實際情況實現(xiàn)會計管理的創(chuàng)新，而企業(yè)會計管理創(chuàng)新的核心是實現(xiàn)會計管理量到質(zhì)的突破。煤炭企業(yè)應當對企業(yè)會計管理不斷地進行創(chuàng)新，使其適應國內(nèi)格局的發(fā)展需求。
    (一)管理意識淡薄。煤炭企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟中一度占領著主導地位，因而煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中也形成了自身的危機意識和風險防范，但是會計管理意識還是相對淡薄，主要表現(xiàn)在:一是很多煤炭企業(yè)都認為會計管理只是記賬、核算、收支賬務，沒有認識到會計管理對企業(yè)自身發(fā)展的好壞所起的作用。二是會計管理在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中得不到重視，會計管理無法融入到煤炭企業(yè)的管理中，因而煤炭企業(yè)的會計管理機制不能有效地完善。三是很多煤炭企業(yè)盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應用沒有很好地控制。
    (二)體制不夠完善。我國的煤炭企業(yè)實行高度集中的`、統(tǒng)一收支的管理方式，因而煤炭企業(yè)的財務也是長時間地處在一個相對集中的管理方式內(nèi)，沒有自身的財務會計部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財務風險也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業(yè)的管理權、所有權是分離的，兩者的目標有一定分歧，許多煤炭企業(yè)管理者盲目追求短期的經(jīng)濟利益而忽視整體的經(jīng)濟效益。會計管理沒有相應的、有效的管理和約束手段，會計管理缺乏一個完善的體系。
    (三)信息化體系落后。很多煤炭企業(yè)只追求生產(chǎn)技術的擴大創(chuàng)新，并沒有重視會計管理的信息化創(chuàng)新。企業(yè)在會計管理過程中的信息化流程并不標準和規(guī)范，然而企業(yè)的管理者往往只追求一次性信息開發(fā)，并沒有對會計管理信息化實行長期的推動和實施。煤炭企業(yè)內(nèi)部沒有人才和部門對會計管理進行有效管理和控制，使得會計管理缺少一套完整的規(guī)劃，從而導致財務信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)。
    二、企業(yè)財務管理創(chuàng)新在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
    就目前煤炭的經(jīng)濟形勢來看，煤炭企業(yè)自身的會計管理工作與實際經(jīng)濟效益有著密不可分的關系，煤炭企業(yè)要適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，就必須以會計管理為核心。當下市場競爭環(huán)境激烈，煤炭企業(yè)也不例外，它同樣面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和危機，與此同時，煤炭的生產(chǎn)和銷售也同樣面臨著挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)的市場鏈和資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂。在這種惡劣的生產(chǎn)環(huán)境中，煤炭企業(yè)就必須要對會計管理方式進行創(chuàng)新才能更好地發(fā)展。煤炭企業(yè)要想在市場中對可能存在的風險進行更加深入的分析和控制，只能通過加強自身的會計管理，對自身的資金進行有效管理和運作。由此可見，煤炭企業(yè)只有打破傳統(tǒng)財務做賬方式，快速改變自身觀念，堅持從財務工作實際情況出發(fā)的原則，充分利用會計管理制度的規(guī)范化和管理化的財務風險防范體系，才能在保證煤炭企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的同時不斷提升會計管理工作的效率。
    (一)進一步提高煤炭企業(yè)會計管理人員的整體素質(zhì)。提高煤炭企業(yè)會計管理人員整體素質(zhì)的途徑有三個:一是增強煤炭企業(yè)財務人員的自我約束力和道德素質(zhì)。二是不斷加強會計管理人員的培訓及工作力度的培養(yǎng)，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業(yè)發(fā)展過程中起到了至關重要的作用，企業(yè)要想長久發(fā)展并進步，就必須要不斷完善激勵機制，改善工作人員的工作環(huán)境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進煤炭企業(yè)的發(fā)展。
    (二)在企業(yè)會計管理中引入計算機信息化技術。在這個計算機信息技術廣泛應用的時代，煤炭企業(yè)要提升自身的財務管理效率和質(zhì)量，也應當摒棄傳統(tǒng)的工作方式，引入計算機信息技術，改變原來單調(diào)、繁瑣的工作方式，使財務工作變得便捷、簡單進而提升會計管理工作效率:一是煤炭企業(yè)應當創(chuàng)建自己的會計管理軟件功能模塊，利用這個來對自身資金預算進行分析，并有效地控制和管理自身的流動資金狀況。通過會計管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會計管理工作的效率。二是利用企業(yè)財務信息管理模塊來節(jié)約會計工作人員的寶貴時間，并且能利用信息儲存及加工等對財務信息進行整理，提高工作效率。
    (三)會計管理工作目標的創(chuàng)新。目前煤炭企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)環(huán)境變得越來越復雜。會計管理目標不僅要協(xié)調(diào)各利益相關者的利益，還必須負擔相應的社會責任。因為煤炭行業(yè)對我國整體的經(jīng)濟發(fā)展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環(huán)境有一定的影響，因此財務管理工作應有效利用自身資源，同時肩負社會責任，保證煤炭企業(yè)的健康長遠發(fā)展。
    1.建立財務風險預警和防范機制。只有科學地對自身的投資項目進行有效預測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業(yè)融資計劃，進而確定生產(chǎn)和投資行為，才能在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項財務信息進行有效反饋，全面監(jiān)測遇到的問題，及時處理存在較大風險的財務行為，避免財務損失。
    2.創(chuàng)建學習型的會計管理團隊。煤炭企業(yè)想要提高自身的工作能力，轉(zhuǎn)變自身的工作思維，保持長時間的工作熱情，就必須要建立一支學習型隊伍，讓這個隊伍不斷保持進取、學習的心態(tài)，挺高整體學習、工作能力。
    參考文獻：
    ［1］閆海平．淺談創(chuàng)新在煤炭企業(yè)管理中的應用［j］．煤，2011，4:67～84。
    ［2］楊柳．試析新時期企業(yè)如何實現(xiàn)會計管理的創(chuàng)新［j］．中國外資，2013，1。
    價值鏈管理論文篇十一
    前言：
    所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構和機制，簡單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值并分配剩余價值的商業(yè)結(jié)構和機制。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過學習或模仿外國企業(yè)的商業(yè)模式來找到自己的商業(yè)模式?要想回答這個問題，企業(yè)首先要了解外國商業(yè)模式的設計思想，并且充分掌握學習或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
    以華爾街和納斯達克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞--商業(yè)模式。近年來，通過風投的傳播和資本市場的推動，中國企業(yè)開始高度關注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學習或模仿國外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢或構筑結(jié)構性壁壘。
    如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵的。據(jù)著名商業(yè)模式培訓專家譚小芳師了解，如果沒有原始意義上的創(chuàng)新，通過商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應該提倡和鼓勵的。而這種意義上的微創(chuàng)新，對于中國企業(yè)來講，才更具有現(xiàn)實意義。因為與國際上先進的企業(yè)相比，我們中國企業(yè)畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進、技術更超前的國外對手，我們最大的優(yōu)勢也許就是后發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢就是在對手已經(jīng)走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機會。所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要氣餒，我們還有重新組合與重新嫁接的機會，因為無數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。
    我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。
    著名商業(yè)模式培訓專家譚小芳為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點，尋找到新的市場空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率。從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。
    因為商業(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要創(chuàng)新，要自我超越。另外是領導團隊的領導能力必須要提升。我們看到中國很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運作模式，但是為什么一種商業(yè)運作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越?？鐕镜姆椒ㄊ潜容^簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場上沒有可換的人。
    現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應該要滿足國際化的跨地域經(jīng)營的需要。中國很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進行的改革就是劃地區(qū)，不管這個地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經(jīng)濟來說是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應“世界是平的”的未來趨勢。
    第二個不適合的地方是未來的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營進一步往無形的經(jīng)營過渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價值的無形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營管理體制。未來的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領會現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。
    商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新是兩個不同的概念，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對現(xiàn)有商業(yè)模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對現(xiàn)有模式的改造，即現(xiàn)有模式在價值創(chuàng)造方面有哪些不足，是否通過對原有模式創(chuàng)造價值層面進行變革可以改變創(chuàng)造價值的能力;二是跳出原有模式框架，關注市場上是否還有未被滿足的需求，重構一種全新的商業(yè)模式。
    其次，創(chuàng)新是一個動態(tài)過程，需要創(chuàng)新管理，它是一個從靈感、創(chuàng)意、想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實踐論證的動態(tài)過程。當然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過這些程序的。
    價值創(chuàng)新意味著一次關于商業(yè)成長的戰(zhàn)略思想的改變。從本質(zhì)上來講，它是將企業(yè)進行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場或重新詮釋現(xiàn)有市場。中國科學院研究生院韓友生教授認為：價值創(chuàng)新是一個廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維特點，以消費者為核心，以客戶的價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性的價值。如果沒有價值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務就會處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來價格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好了價值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對于企業(yè)來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價值所在。價值整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。
    價值整合是指從開放協(xié)同和價值分享的理念出發(fā)，以超越自身的視野，以產(chǎn)業(yè)效率提升和價值優(yōu)化的思維，通過實現(xiàn)企業(yè)在資源、產(chǎn)業(yè)、價值鏈以及價值網(wǎng)等層面的整合進行全面的價值創(chuàng)新，從而發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)商業(yè)模式的思維路徑。價值整合使客戶價值獲取來源于產(chǎn)品或服務整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應，這使得客戶不僅能從一個供應商處獲得自已所需要的全部產(chǎn)品或服務，而且企業(yè)基于整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應無疑能夠為客戶創(chuàng)造更好的性價比。
    商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，實際上是企業(yè)尋求一種新的價值創(chuàng)新和價值整合的過程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場需求、創(chuàng)造出新的消費群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠比把事做正確更重要。
    我們的企業(yè)家在經(jīng)營過程中，為尋求長足發(fā)展而不斷進行價值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找?為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對性，市場細分卻多如牛毛?這些問題是值得我們的企業(yè)家去認真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務。
    如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標準，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導向上引導、教育并培養(yǎng)他們。同時關注客戶對需求的不同或變化，擴大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會海闊天空!
    商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關注客戶未被滿足的需求。誰能夠關注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機，打破領先者制勝的格局，成為這個市場新的領跑者。一般地，在某個細分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價值的東西十分重要。
    當然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求?？蛻舻男枨笫菬o止境的，全部滿足也不現(xiàn)實，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關鍵客戶價值，進行需求上的重構。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務類型進行競爭的分類，并努力在對應的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。
    通過選擇不同戰(zhàn)略族群的關鍵客戶價值來重新構建需求，可以使企業(yè)避免競爭中的利潤消耗，開辟獨自藍海。其次要改變行業(yè)原有訴求點，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復一萬遍可能變?yōu)椤罢胬怼?，但企業(yè)訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復過度地競爭，而應該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強的競爭對手也自廢武功。
    總之，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡風潮(google與百度)占領鰲頭取得成功后，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應用，k大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的時代已一去不復返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對企業(yè)戰(zhàn)略進行重新設計，這才是中國企業(yè)的唯一合理的道路。
    價值鏈管理論文篇十二
    教學目的：
    認識學習《商品檢驗與養(yǎng)護》的重要性、《商品檢驗與養(yǎng)護》課程的定位、本課程的內(nèi)容結(jié)構和教學與考核方法;通過本章學習，學生應能夠掌握商品的概念，認識商品;明確商品檢驗與養(yǎng)護的研究對象和內(nèi)容;理解并會運用商品檢驗與養(yǎng)護的研究方法。
    知識目標：
    1.商品的含義和商品的構成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護的產(chǎn)生和發(fā)展;。
    3.商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象、內(nèi)容;。
    4.商品檢驗與養(yǎng)護研究的任務和方法。
    技能目標：
    結(jié)合實例解釋商品的構成。
    教學重點：
    1.商品的含義和商品的構成。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象、內(nèi)容;。
    教學難點：
    商品的構成。
    思考與訓練。
    1.如何理解商品的概念?
    2.依據(jù)商品的二重性，分析商品價值、使用價值的含義?
    5.商品檢驗與養(yǎng)護研究的具體方法有哪些?
    1.1研究商品檢驗與養(yǎng)護的目的。
    (一)研究商品檢驗與養(yǎng)護是發(fā)展商品經(jīng)濟的需要。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護研究的作用和意義。
    1.促進商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    從古代的“茶經(jīng)”，到現(xiàn)代經(jīng)濟學派的商品檢驗與養(yǎng)護，都極大的推動了商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    2.促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。
    企業(yè)的經(jīng)營管理必須與商品市場的需求結(jié)合起來，嚴格的控制商品的質(zhì)量，才能取得消費者的信任，那么企業(yè)才會有良好的經(jīng)濟效益。
    3.保護消費者的利益。
    消費者利益的保護應當包括二個方面，一方面經(jīng)銷企業(yè)要提供貨真價實的商品和服務，另一方面消費者應當有自我保護意識和一定的商品知識。
    1.2商品檢驗與養(yǎng)護的研究對象與內(nèi)容。
    (一)商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的對象是商品的使用價值。真正理解這句話的含義從以下幾個方面：
    1.商品的定義及其二重性。
    商品是為了交換而生產(chǎn)的勞動產(chǎn)品，有使用價值和價值二重屬性。
    2.商品檢驗與養(yǎng)護所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
    一種觀點認為應當研究所有的商品;。
    另一種觀點認為商品檢驗與養(yǎng)護研究商品的范圍是應該有限度的，比如說：
    (1)研究有實際價值的商品，包括物質(zhì)因素和精神因素;。
    (2)研究可移動的、有形的商品，不研究房地產(chǎn)和服務;。
    (3)研究市場上流通的、大眾消費的一般商品，不研究少數(shù)人特需的商品;。
    (4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
    綜合來說，我們認為商品檢驗與養(yǎng)護應該研究市場流通的大眾消費品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學等輕工產(chǎn)品。因為這些商品與人們的生活息息相關，并在國民經(jīng)濟中占有重要的位置，它直接反映一個國家的經(jīng)濟和生活水平。
    3.整體產(chǎn)品的概念。
    現(xiàn)代的產(chǎn)品應該包括核心部分、有形附加部分和無形附加部分。如下圖所示。
    整體產(chǎn)品應該有三類：以硬件為主，以軟件和服務為附的整體產(chǎn)品;軟件為主，以硬件和服務為附的產(chǎn)品;以服務為主，以硬件和軟件為附的整體產(chǎn)品。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的整體產(chǎn)品應該是以硬件為主，以軟件和服務為附的整體產(chǎn)品。
    (二)商品檢驗與養(yǎng)護研究的內(nèi)容。
    商品檢驗與養(yǎng)護以商品質(zhì)量和品種為中心研究。具體包括：
    1.商品的質(zhì)量特性及影響因素;。
    2.商品質(zhì)量標準和商品質(zhì)量的評價方法;。
    3.商品質(zhì)量的維護方法;。
    4.商品質(zhì)量的管理方法;。
    5.商品質(zhì)量監(jiān)督和商品質(zhì)量認證;。
    6.商品分類的理論和實踐;。
    7.商品品種的分析;。
    8.商品品種發(fā)展規(guī)律;。
    9.商品市場分析;。
    10.商品新品種開發(fā);。
    11.商品的使用與消費者保護;。
    12.商品經(jīng)營與環(huán)境保護。
    1.3商品檢驗與養(yǎng)護的研究任務。
    商品檢驗與養(yǎng)護研究的總?cè)蝿帐欠答伾唐沸畔?，促進生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)消費需要的商品，維護流通領域商品的使用價值，指導消費促進使用價值的實現(xiàn)，推動市場經(jīng)濟的發(fā)展，具體任務如下：
    (一)促進商品使用價值的形成，通過商品信息反饋，促進生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)適銷對路的商品，豐富商品市場。
    (二)識別、評價商品使用價值的大小，應用技術、管理和法規(guī)等手段杜絕偽劣商品進入流通領域，為創(chuàng)造公平的市場競爭環(huán)境服務。
    (三)維護商品使用價值的安全，采用合理的運輸、倉儲條件和科學的養(yǎng)護方法，保護商品的使用價值。
    (四)促進商品使用價值的實現(xiàn)，指導消費者按正常使用條件使用商品，充分實現(xiàn)商品的使用價值。
    (五)推動商品品種的更新?lián)Q代，擴大商品的使用價值。
    (六)促進商品經(jīng)營管理水平的提高。
    價值鏈管理論文篇十三
    近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項新準則，同時也修訂了多項準則，中國會計準則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準則包括：《企業(yè)會計準則第39號―公允價值計量》，《企業(yè)會計準則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計準則第2號―長期股權投資(修訂)》，《企業(yè)會計準則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計準則第30號―財務報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計準則第33號―合并財務報表(修訂)》。
    這些最新準則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計科目，所有的這些變化有清晰的架構梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風險?即將執(zhí)行新會計準則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項?充分認識和有效把握會計準則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
    作為高頓財務培訓的經(jīng)典課程，高頓一直關注中國會計準則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計準則比較分析及操作實務》課程通過新舊準則差異對比、新準則的制定邏輯、傳授合規(guī)實務技巧、做好企業(yè)應變準備等方面實時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細介紹了一般業(yè)務存貨、長期股權投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實務操作，并重點從負債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務篇做了全面梳理，并讓學員通過系統(tǒng)學習，在比較中掌握準則修訂背后的原理，豐富的案例教學，助學員從容應對實務操作難點，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。
    此外，課程還重點講授新舊準則銜接及首次執(zhí)行會計處理，主要針對企業(yè)會計準則的重點難點解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計準則中的易錯點分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計準則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項、首次執(zhí)行企業(yè)會計準則實戰(zhàn)演練的真實案例等內(nèi)容。
    高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準則的內(nèi)容與亮點，以便財務從業(yè)人員對照本企業(yè)特點提早做好應對，精選企業(yè)會計準則第9號、第39號解析內(nèi)容。《企業(yè)會計準則第9號――職工薪酬》的亮點：解決了職工離職后福利的會計核算及相關信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計準則體系的進一步補充和完善。企業(yè)應對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項福利進行梳理和評價，如判斷為設定受益計劃，還需要與相關專家進行及時溝通。
    《企業(yè)會計準則第39號――公允價值計量》的亮點：正式引入“計量單元”―資產(chǎn)或負債計量的最小單位，有利于公允價值的實務操作。企業(yè)應對建議：新準則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應對會計人員進行專門的公允價值知識培訓，建立、健全公允價值計量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴展并適度應用公允價值進行盈余管理。
    作為中國最早推行新準則培訓的機構，高頓財務培訓再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計準則最新課程，幫助企業(yè)把握準則前沿，提高財務人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
    價值鏈管理論文篇十四
    倉庫管理也叫倉儲管理，英文warehousemanagement，簡稱wm，指的是對倉儲貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動的有效控制，其目的是為企業(yè)保證倉儲貨物的完好無損，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，并在此基礎上對各類貨物的活動狀況進行分類記錄，以明確的圖表方式表達倉儲貨物在數(shù)量、品質(zhì)方面的狀況，以及目前所在的地理位置、部門、訂單歸屬和倉儲分散程度等情況的綜合管理形式。
    基本結(jié)束。
    倉管方法。
    首先，制定倉庫管理制度。其實任何企業(yè)的管理都離開不了制度的約束，尤其是在倉庫管理這方面，程序多，項目繁雜，小到貨物的擺放，大到全部貨物的采購，都應該有一個可以遵循的制度，這樣才能井井有條的來做，井井有條就是倉庫管理制度的核心內(nèi)容，以條例管理，以制度執(zhí)行，倉庫管理才有效果。
    最后，強化倉庫管理執(zhí)行力。有了制度，有了倉庫管理軟件，剩下最重要的就是執(zhí)行力了，強化執(zhí)行力，對于倉庫管理工作至關重要，畢竟制度事實和平臺操作都是靠人來完成的，人不操作或者隨意操作，一切都是白搭，執(zhí)行者根據(jù)倉庫管理軟件上的倉庫信息，嚴格按制度執(zhí)行，這樣再亂的倉庫，都會管理好的。
    倉管原則。
    倉庫因為其庫存物品的不同有其個性的管理原則，例如食品類倉庫、產(chǎn)品類倉庫、工業(yè)設備類倉庫等類型的管理原則是不同的。本文介紹的倉管原則是普通的產(chǎn)品管理原則，僅供參考。
    1、面向通道進行保管。
    為使物品出入庫方便，容易在倉庫內(nèi)移動，基本條件是將物品面向通道保管。
    2、盡可能地向高處碼放，提高保管效率。
    有效利用庫內(nèi)容積應盡量向高處碼放，為防止破損，保證安全，應當盡可能使用棚架等保管設備。
    3、根據(jù)出庫頻率選定位置。
    出貨和進貨頻率高的物品應放在靠近出入口，易于作業(yè)的地方；流動性差的物品放在距離出入口稍遠的地方；季節(jié)性物品則依其季節(jié)特性來選定放置的場所。
    4、同一品種在同一地方保管。
    為提高作業(yè)效率和保管效率同一物品或類似物品應放在同一地方保管，員工對庫內(nèi)物品放置位置的熟悉程度直接影響著出入庫的時間，將類似的物品放在鄰近的地方也是提高效率的重要方法。
    5、根據(jù)物品重量安排保管的位置。
    安排放置場所時，當然要把重的東西放在下邊，把輕的東西放在貨架的上邊。需要人工搬運的大型物品則以腰部的高度為基準。這對于提高效率、保證安全是一項重要的原則。
    6、依據(jù)形狀安排保管方法。
    依據(jù)物品形狀來保管也是很重要的，如標準化的商品應放在托盤或貨架上來保管。
    7、依據(jù)先進先出的原則。
    保管的重要一條是對于易變質(zhì)、易破損、易變質(zhì)的物品；對于機能易退化、老化的物品，應盡可能按先入先出的原則，加快周轉(zhuǎn)。
    倉庫管理是指商品儲存空間的管理。
    儲存原則。
    存儲規(guī)定。
    a）防火、防水、防壓、防潮；
    b）定點、定位、定容、定量；
    c）先進先出。
    3.對因有批次規(guī)定、色別規(guī)定等特殊原因而不能混放的同一物料應分開擺放；
    4.物料儲存要盡量做到“上小下大，上輕下重，不超安全高度”
    料不得直接置于地上，必要時加墊板、紙皮或置于容器內(nèi)，予以保護存放；
    5.任何物料不得堆放在倉庫通道上，以免影響物料的收發(fā)。
    注意事項。
    1、庫存商品要進行定位管理，其含義與商品配置圖表的設計相似，即將不同的商品分類、分區(qū)管理的原則來存放，并用貨架放置。倉庫內(nèi)至少要分為三個區(qū)域：第一，大量存儲區(qū)，即以整箱或棧板方式儲存；第二，小量存儲區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區(qū)，即將準備退換的商品放置在專門的貨架上。
    2、區(qū)位確定后應制作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲存區(qū)應盡量固定位置，整箱儲存區(qū)則可彈性運用。若儲存空間太小或?qū)倮鋬觯ú兀?，也可以不固定位置而彈性運用。
    3、儲存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由于生鮮儀器吸規(guī)定；三是為了堆放整齊。
    4、要注意倉儲區(qū)的溫濕度，保持通風良好，干燥、不潮濕。[2]。
    5、庫內(nèi)要設有防水、防火、防盜等設施，以保證商品安全。
    6、商品儲存貨架應設置存貨卡，商品進出要注意先進行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標簽，以明顯識別進貨的日期。
    7、倉庫管理人員要與訂貨人員及時進行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時提出存貨不足的預警通知，以防缺貨。
    8、倉儲存取貨原則上應隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業(yè)時間規(guī)定。
    9、商品進出庫要做好登記工作，以便明確保管責任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時效，也采取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。
    10、倉庫要注意門禁管理，不得隨便入內(nèi)。
    主要活動。
    活動類型。
    企業(yè)可以選擇自建倉庫、租賃公共倉庫或采用合同制倉儲為庫存的物料、商品準備倉儲空間。
    1）自有倉庫倉儲，相對于公共倉儲而言，企業(yè)利用自有倉庫進行倉儲活動可以更大程度地控制倉儲，管理也更具靈活性。
    2）租賃公共倉庫倉儲，企業(yè)通常租賃提供營業(yè)性服務的公共倉儲進行儲存。
    3）合同制倉儲，合同倉儲公司能夠提供專業(yè)、高效、經(jīng)濟和準確的分銷服務。
    一般程序。
    1）簽訂倉儲合同。
    2）驗收貨物。
    3）辦理入庫手續(xù)。
    4）貨物保管。
    5）貨物出庫。
    倉管內(nèi)容。
    1）訂貨、交貨。
    2）進貨、交貨時的檢驗。
    3）倉庫內(nèi)的保管、裝卸作業(yè)。
    4）場所管理。
    5）備貨作業(yè)。
    倉管意義。
    產(chǎn)品在倉儲中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等活動就是為了提高裝卸效率，充分利用運輸工具，從而降低運輸成本的支出。合理和準確的倉儲活動會減少商品的換裝、流動，減少作業(yè)次數(shù)，采取機械化和自動化的倉儲作業(yè)，都有利于降低倉儲作業(yè)成本。優(yōu)良的倉儲管理，能對商品實施有效的保管和養(yǎng)護，并進行準確的數(shù)量控制，從而大大減少倉儲的風險。
    價值鏈管理論文篇十五
    (1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
    (2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標注準確、齊全。
    (3)文字、圖表內(nèi)容要準確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標明。
    (4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁邊距設置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無錯別字。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次要對技術員進行罰款。
    2、審批貫徹要求。
    (1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負責人和貫徹人簽字，貫徹時間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時間先于規(guī)程、措施審批時間的現(xiàn)象;試卷卷面應整潔規(guī)范、保存完整，標準答案準確，無模棱兩可答案，試卷批改準確、嚴肅，判分標準統(tǒng)一，無錯判、漏判和標準不一現(xiàn)象，得分準確。試卷按簽名順序編號排列。
    (2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
    (3)嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會審、復審制度。
    (4)作業(yè)規(guī)程、補充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
    3、作業(yè)規(guī)程管理。
    (1)作業(yè)規(guī)程的編制與實施嚴格按照作業(yè)規(guī)程“十個環(huán)節(jié)”進行，工程技術員按技術科下達的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級有關規(guī)定，齊全不缺項，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
    (2)作業(yè)規(guī)程會審后，工程技術員兩日內(nèi)修改會簽完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
    (3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長組織，技術員傳達貫徹、組織全員考試，規(guī)程學習考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時補學、補考。
    (4)每月進行一次復查，存在問題及處理意見詳細具體，每三個月重新貫徹學習一遍。
    (5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時，及時編制補充措施并認真?zhèn)鬟_執(zhí)行。
    (6)工程竣工后，工程技術員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
    (7)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
    4、施工措施管理。
    (1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設計(技術)要求、施工方法、施工準備、工程質(zhì)量標準、安全技術措施、附圖等七大項，嚴格按礦下發(fā)的《關于規(guī)范安全技術措施編寫格式的通知》的要求進行編制。
    (2)施工措施審批后，工程技術員兩日內(nèi)傳達完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
    (3)工程竣工后，工程技術員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
    (4)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
    二、井下牌板管理。
    1、牌板懸掛要求。
    (1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對齊。
    (2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
    (3)牌板衛(wèi)生干凈，無積塵，無涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
    (4)牌板懸掛區(qū)域應有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    2、施工圖板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構圖、爆破說明書、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、綜掘機切割示意圖、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護形式、巷道斷面等改變時，圖板內(nèi)容隨時更新。
    (3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進工作面巖(半煤巖)巷不超過200米，煤巷不超過500米。
    (4)施工單位指定專人負責管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時保護好圖板，防止圖板進塵進水，人為損壞時修理費用由責任者自負。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
    3、頂板離層儀觀測記錄牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)正對頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
    (3)嚴格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗收時納入質(zhì)量標準化進行考核。
    (4)施工單位負責吊掛、記錄、管理，工程技術員將觀測數(shù)據(jù)及時填寫到頂板離層儀觀測記錄臺帳。變更施工單位時，由原施工單位負責向下一施工單位移交。當巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
    4、材料牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)牌板與材料要一一對應，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
    5、巷道里程牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    6、巷道標志牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    三、材料存放管理。
    1、材料存放要求。
    (1)設專門料場分類集中碼放，料場長度不超過100米。支護材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護材料堆放不超過2垛。備用支護材料距離迎頭不超過200米。
    (2)材料碼放應橫豎成線，等長材料碼放兩頭齊，不等長材料碼放一頭齊，高度不超過1.5米，距離軌道不小于0.7米。
    (3)支護常用材料存放距離巖巷不超過200米，以減小工作面施工人員的勞動強度。
    2、細小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
    (1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
    (2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
    (3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
    3、細長材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
    (1)下方鋪設方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴禁參差不齊。
    (2)同種材料嚴禁多處放置，不得超過兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
    (1)采用礦車運輸?shù)膸r巷必須碼放在料場專用材料架上。采用皮帶機運輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
    5、錨索存放規(guī)定。
    (1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個，共設3個，固定在巷幫，距底板1.3米。
    (2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    6、水泥存放規(guī)定。
    (1)井下使用水泥，需要暫時碼放在井下時，必須選擇干燥、頂板支護完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
    (2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過1.0m。
    (3)存放時間不得超過5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進行處罰。
    四、巷道衛(wèi)生管理。
    1、巷道內(nèi)無雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
    2、巷道內(nèi)無淤泥、無積水，淤泥、積水長度不得超過5m，深度不超過0.1m。
    3、普掘巷道耙裝機兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無浮矸、雜物;綜掘巷道掘進機后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無浮煤堆積。
    4、管線及設備表面無積塵。
    5、浮煤(矸)不超過軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點無撒煤(矸)，運輸機兩側(cè)及底部無浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
    6、巷道排水及時，毛水溝緊跟耙裝機(綜掘機)，水溝應保持暢通，淤泥不超過水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時排出。
    五、永久水溝管理。
    1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設計要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
    2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
    3、水溝嚴格按中腰線施工，無中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
    4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設踏實，踩上去沒有響聲。
    5、上下山水溝每隔50米設置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
    6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
    六、掘進工作面線性管理。
    1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
    2、錨桿布置一條線。
    3、幫部掛網(wǎng)一條線。
    4、軌道鋪設一條線。
    5、風水管路一條線。
    6、電纜吊掛一條線。
    7、信號照明一條線。
    8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
    9、水溝掘砌一條線。
    10、皮帶架桿一條線。
    七、巷道成型特別規(guī)定。
    1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來。2、臨時水溝未緊跟耙裝機或綜掘機后。
    3、巷道感觀達不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
    4、永久管線吊掛不整齊或未敷設到成巷位置。
    5、無中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達不到50%的。
    價值鏈管理論文篇十六
    一、引言。
    進入20世紀90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構對并購失敗原因的研究結(jié)果進行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應從而創(chuàng)造價值，構筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進而提高航空公司的運營效率。
    二、理論基礎。
    （一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
    第二，組織結(jié)構整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復，航空公司組織結(jié)構相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應對組織結(jié)構進行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構以盡快實現(xiàn)穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
    （2）業(yè)務整合。
    就航空公司而言，業(yè)務整合包括航線網(wǎng)絡整合，客運業(yè)務整合、貨運業(yè)務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業(yè)務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡整合，能使協(xié)同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協(xié)同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業(yè)應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。因此企業(yè)在并購后，應積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓體系。完善的培訓體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
    （二）航空公司價值鏈。
    航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
    （1）整合對價值鏈的影響。
    參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優(yōu)勢，對其進行全面整合，從而獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
    （2）并購整合績效對價值鏈的影響。
    基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應。
    （二）整合績效實現(xiàn)機理通過價值鏈與并購整合的關系。
    分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現(xiàn)協(xié)同效應。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務、人力資源和文化等進行調(diào)整和重構，便會實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的財務、組織、人力資源和文化等。
    四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標。
    根據(jù)前面整合與價值鏈的關系以及并購整合績效實現(xiàn)的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應指標建立并購整合的績效指標。
    第一，生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。
    對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉(zhuǎn)量指標來衡量生產(chǎn)運營情況。運輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標，體現(xiàn)航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎數(shù)據(jù)與基本指標。因此并購后運輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
    第二，營銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務收入、凈資產(chǎn)收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
    第三，服務環(huán)節(jié)。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負債率來衡量航空公司并購整合后的財務風險狀況，衡量其財務協(xié)同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
    五、海南航空并購績效分析。
    （一）海南航空并購歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網(wǎng)絡布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
    （二）海南航空并購后的整合。
    海航在并購后對組織結(jié)構、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
    （1）組織結(jié)構整合。
    海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進行組織結(jié)構的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構進行整合。通過組織結(jié)構整合，設立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門。通過整合組織結(jié)構，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功并購的一個關鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務整合。
    海航的業(yè)務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網(wǎng)絡覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進行航線網(wǎng)絡的有效整合，構建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓費用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購整合績效實證分析。
    本文構建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協(xié)方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化后的指標數(shù)據(jù)做kmo檢驗和bartlett’s假設檢驗。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應拒絕原假設，認為相關系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
    并購整合的績效更加注重長遠性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
    六、結(jié)論。
    運用價值鏈工具建立指標并進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化的整合。具體為：
    （1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
    （2）航空公司并購整合應該是全面性的。航空公司應對并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
    （3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
    價值鏈管理論文篇十七
    隨著it技術和先進管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務流程管理層技術的特點和新標準及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務流程管理前沿技術的特征和定位.論文還進一步分析了最新的java流程管理技術.
    1.模式。
    2.綜述。
    流程管理2.0概念的提出標志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
    3.從形式上看。
    4.從成果上看。
    流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
    價值鏈管理論文篇十八
    降低顧客成本,實現(xiàn)企業(yè)價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關鍵需求進行評價,然后開始改變公司的作業(yè)流程,設法消除交易過程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時、手續(xù)繁瑣和文件過多等問題的出現(xiàn)。
    徹底了解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業(yè)務流再建。業(yè)務流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動,通過使業(yè)務流經(jīng)理,或業(yè)務流小組關注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機會。業(yè)務流程創(chuàng)造了一個致力于顧客的、惟一的服務企業(yè)形象,致力于為顧客服務的思想也是業(yè)務流再建的基石。
    不同的企業(yè)有不同的價值鏈,一個企業(yè)的價值鏈是由一組業(yè)務流程構成的,不管何種業(yè)務流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設計業(yè)務流程已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的利器。
    (二)系統(tǒng)設計業(yè)務流程。
    在企業(yè)的價值鏈中,有些業(yè)務流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務流程”。如市場營銷、生產(chǎn)業(yè)務、售后服務等。其它業(yè)務流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營運作起來,稱之為“支持業(yè)務流程”。如人力資源管理、學習提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠見是要使企業(yè)在一個特殊業(yè)務流方面非常卓越,從而在該領域能擊敗競爭對手。
    雖然不同業(yè)務流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對顧客做出最大反應所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應同時進行,不必要的工作應當取消,以提高速度。還應該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯誤或部門“接口問題”。
    (一)信息化管理的價值在于改變流程、提高效率。
    網(wǎng)絡技術之所以發(fā)展得非常快,主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價值,這個價值在于提高效率、降低成本、改變運作方式。企業(yè)管理的三大對象是人、財、物,一般來說人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。
    對于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動化系統(tǒng);對于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標應該是建立一個進銷存管理系統(tǒng)。
    財務軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務軟件的對象是物流、倉庫、銷售、采購、流動分析,注重物流的各個環(huán)節(jié)。財務軟件要求基礎工作規(guī)范,電算化可以為財務軟件的實施奠定一定的基礎。商務軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務處理具有相當大的靈活性。對于商貿(mào)企業(yè)而言,商務軟件對企業(yè)的價值更大。
    商務軟件以商品為主要核算對象,對進貨、銷售、庫存、應收、應付、結(jié)算、經(jīng)營分析等環(huán)節(jié)進行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準確、更系統(tǒng)化的分析。
    (二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想。
    建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務流程的調(diào)整和重新設計與軟件功能應用緊密結(jié)合在一起,同步進行。
    其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機構的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn),同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實施的成功至關重要。
    (三)讓員工接受信息化的管理方式。
    在生產(chǎn)過程中,復雜的數(shù)據(jù)處理要靠計算機,生產(chǎn)的流水線可以靠計算機控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、在制品定額和原材料采購等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應用過程中不將人與計算機整合為一個整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟件中包含的先進管理思想,真正體會認真處理的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的管理價值。員工不僅能適應軟件提供的規(guī)范管理模式,在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務處理需求對軟件進行客戶化改造。
    總之,企業(yè)進行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對于一些在市場領先的企業(yè)來說,一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組也很必要,價值鏈管理的領導者要向大家說明變革后公司會走向更加成功的遠景,并要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實現(xiàn)變革。
    要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務流程和組織結(jié)構，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè);不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。
    (一)以產(chǎn)品價格作為基本的競爭手段。
    很多公司仍然以產(chǎn)品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰(zhàn),到微波爐價格戰(zhàn),沒有一天休止過?，F(xiàn)在,中國市場又在上演轎車價格戰(zhàn)。世界領先公司已經(jīng)意識到,任何產(chǎn)品價格的優(yōu)勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優(yōu)勢將會轉(zhuǎn)瞬即失。
    (二)部門主義相當嚴重。
    多年來,很多國有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進行核算和實行激勵的機制,造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業(yè)績,造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業(yè)進行價值鏈管理的重要任務之一就是根除部門主義,做好部門協(xié)調(diào)和配合的工作。
    (三)信息管理落后。
    我國大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后,沒有或者很少使用計算機,更沒有充分利用inter-net、edi等信息技術手段,致使信息不全、不準確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。
    企業(yè)的價值鏈管理必須圍繞核心能力進行設計,必須對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的系統(tǒng)運作進行設計,使業(yè)務流程和組織結(jié)構共享其核心能力。對于一個企業(yè)來說,在市場上取得成功的關鍵就在于:你的核心能力與目標消費者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。
    價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應的、數(shù)字化的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構設計、業(yè)務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。
    價值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關方面存在聯(lián)系的價值活動放在一個整體角度進行分析來增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具或方法。本質(zhì)上價值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構成價值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式;另一方面價值鏈管理理論活動反過來又構成內(nèi)部控制的特定對象。
    內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構再到框架等階段的演進過程，每一階段都體現(xiàn)了會計控制的基本內(nèi)容?？梢哉f，會計控制從管理的角度構成會計管理的方式;從控制的角度，又構成內(nèi)部控制的方式。會計控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進一步推進經(jīng)濟體制改革，實行經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這和價值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強化會計控制是實現(xiàn)這一目標的重要手段，即通過記錄反映、規(guī)劃控制、計算分析、監(jiān)督評價等方式，指導人們的經(jīng)濟行為著眼于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。事前要通過分析、比較、預測經(jīng)濟發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營目標;事中要以經(jīng)營目標為標準，實施適時控制，隨時反映經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經(jīng)營行為按既定經(jīng)營目標進行;事后利用會計信息資料進行經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)經(jīng)驗，指導未來。會計控制不僅是講求經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化實踐性活動，而且是實現(xiàn)這一目標的重要手段。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)追究價值最大化、提高經(jīng)濟效益的實踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進行的。經(jīng)濟效益的數(shù)量表現(xiàn)實際上就是價值運動的增值額。企業(yè)會計部門是企業(yè)價值鏈管理的主要承擔者和聚焦點，國家宏觀經(jīng)濟管理所需的價值信息是由企業(yè)會計部門提供的，宏觀經(jīng)濟中的價值鏈管理也主要是通過企業(yè)會計部門對企業(yè)經(jīng)濟活動施加影響的?？梢姡瑫嫴块T是企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理的核心部門，會計控制是價值鏈管理的重要手段和措施。
    (2)價值鏈管理活動又構成內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理活動與內(nèi)部控制對象之間的關系，決定了價值鏈管理活動構成內(nèi)部控制的特定對象。這可從以下方面進行分析:一是監(jiān)督與激勵業(yè)務活動分析。監(jiān)督與激勵能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵的客體實際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門實施的業(yè)務活動。所以，從監(jiān)督與激勵業(yè)務活動角度分析，內(nèi)部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計控制一直以來被認為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時會計控制又構成會計管理的重要內(nèi)容。20世紀80年代初期，“會計管理活動論”的創(chuàng)始人閻達五就指出“把會計管理的內(nèi)容抽象為價值運動是可行的，會計工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運動的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟效益就更離不開價值管理，因此加強價值管理必須做好會計工作”。因此，價值鏈會計的目標是與價值鏈管理的目標相同，都是實現(xiàn)價值鏈的增值。價值鏈會計利用會計功能和方法為企業(yè)價值增值的最大化服務，對象是價值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關系?？梢苑謩e按照空間、時間兩個維度來設計價值鏈會計的結(jié)構體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價值鏈分別向客戶和供應商等方向延伸，并且擴展為價值鏈聯(lián)盟形式存在的會計管理主體。在會計管理內(nèi)容和范圍方面將勞動、資本、技術和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會計核算和控制范圍。在時間緯度上以實時控制為核心，沿著事前預算管理，即對事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實時控制以及事后控制的分析與考評等內(nèi)容的全方位、全面展開的貫徹企業(yè)全過程的會計控制。價值鏈會計不僅把傳統(tǒng)會計分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務活動擴展到企業(yè)價值鏈聯(lián)盟，而且把會計控制的內(nèi)容和范圍擴大到參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過會計控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內(nèi)部控制的對象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵的目標分析。公司法人治理結(jié)構的重點在于處理股東大會、董事會、總經(jīng)理之間的委托代理關系，加強所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵，最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而價值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)看成一個相互聯(lián)系的整體，并通過協(xié)調(diào)各個價值聯(lián)結(jié)點來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)增值最大化?？梢?，內(nèi)部控制通過監(jiān)督與激勵機制與價值鏈管理最終所要實現(xiàn)的目標是一致的。兩個目標的實現(xiàn)又存在著相互印證關系即監(jiān)督與激勵的目標實現(xiàn)程度可以通過價值鏈管理目標的實現(xiàn)程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標的一致性和實現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價值鏈管理活動構成了內(nèi)部控制的特定對象。
    價值鏈管理與供應鏈管理的根本區(qū)別在于:供應鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過程與生產(chǎn)經(jīng)營過程相對應，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過標準化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟效率。價值鏈管理則是基于顧客的價值觀，管理的重點是圍繞顧客所認知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實效性等方面考慮需求彈性的變動，采取“一對一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實施互動管理中，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標。
    因此，價值鏈管理始終圍繞著顧客的價值觀念制定和實施企業(yè)的各項戰(zhàn)略和對策，這就要求各項管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應變能力，以適應迅速變化的市場和競爭環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對稱和滯后性所帶來的管理混亂，就必須運用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營者與顧客的價值差異程序。
    價值鏈管理論文篇十九
    論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎，以價值鏈優(yōu)化為出發(fā)點，從基于價值鏈制定企業(yè)并購策略和進行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價值鏈、促進企業(yè)創(chuàng)造更大價值和實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運作的新思路。
    運用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價值活動組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務為內(nèi)容的基本活動及以采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施建設為內(nèi)容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對資本進行優(yōu)化配置，從而提高資本的運作效率、實現(xiàn)資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業(yè)價值最大化為核心目標，以企業(yè)價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環(huán)境，制定相關資本運作戰(zhàn)略，同時通過對價值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運作戰(zhàn)略的實施。
    企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實現(xiàn)資本擴張的有效途徑?；趦r值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。
    并購作為企業(yè)為達到某種戰(zhàn)略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
    當各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身條件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因為價值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風險性。
    (一)企業(yè)核心能力的識別。
    研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉(zhuǎn)移到目標企業(yè)，還從目標企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調(diào)對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補和協(xié)同的角度選擇目標企業(yè)，從而獲得構筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。
    識別企業(yè)核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷等活動都可以通過價值鏈表現(xiàn)出來，價值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動中的哪些活動對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優(yōu)勢。
    (二)目標企業(yè)的選擇。
    在并購活動中，并購企業(yè)涉及兩條價值鏈，即并購企業(yè)自身的價值鏈和目標企業(yè)的價值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標時，應根據(jù)并購動機與自身現(xiàn)狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營能力、財務狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業(yè)的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業(yè)組織結(jié)構發(fā)生改變。
    選擇目標企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應，不能擴大競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)價值增加；如果行業(yè)互補，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構、科技項目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
    (三)多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析。
    綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實現(xiàn)多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認識到相互關聯(lián)的價值即協(xié)同效應，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應的能力：企業(yè)在相似的價值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
    (一)基于資源互補目標的資源整合。
    企業(yè)價值鏈理論實質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價值的理論。一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。1．基于自身價值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價值創(chuàng)造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業(yè)價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業(yè)邊際利潤的，由此目標企業(yè)的某些多余活動就應該被終止；明確業(yè)務單元之間的關聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
    2．基于行業(yè)價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)外部單位的價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢提供了機會，企業(yè)通過影響外部單位如供應商價值鏈的結(jié)構，或者通過改善企業(yè)和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業(yè)客戶的關系。
    價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。
    1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現(xiàn)重新配置價值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。
    2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業(yè)價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標企業(yè)的多余活動應該被終止。應將核心業(yè)務活動有效地組織起來，優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)價值的增加。
    行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價值。
    1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價值的活動成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進行內(nèi)部整合提供了基礎條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應商時就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應商的資質(zhì)、供應條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務質(zhì)量有實質(zhì)性的改進。
    2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動完成后，原有相關群體之間的穩(wěn)定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業(yè)原有客戶關系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標企業(yè)的客戶關系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔ⅲ訌娍蛻舴?、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。
    3．建立關聯(lián)關系。根據(jù)價值鏈之間的關聯(lián)度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關聯(lián)關系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關聯(lián)關系：有形關聯(lián)、無形關聯(lián)和競爭對手關聯(lián)。
    四、結(jié)論。
    1．基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導下進行，要求企業(yè)在選擇目標企業(yè)時把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
    2．基于價值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務的關系。選擇業(yè)務時，應該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務體系中存在重要價值的資源的基礎上。盡管目標企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領域。
    3．基于價值鏈進行并購后資源的整合。無論是資源轉(zhuǎn)移還是價值活動的共享，制定并購戰(zhàn)略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
    價值鏈管理論文篇二十
    一、提高人的思想意識是解決問題的關鍵。
    所以首先要使人從思想上認識到企業(yè)管理對企業(yè)的生產(chǎn)、安全和經(jīng)濟效益的重要性，能夠自覺的遵守各項管理制度，使之在工作和生活中都養(yǎng)成一個良好的習慣，按章辦事，規(guī)范行為，增強團隊觀念，提高主人翁意識。促使我們每個員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化、標準化做事的良好習慣。只要做好這一點，其他問題就容易解決了。
    二、整理，整頓。它不僅僅只是體現(xiàn)物品本身的形態(tài)，同時還體現(xiàn)著企業(yè)的形象。
    對需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯放，不亂放，按照其性質(zhì)和用途合理放置。達到井然有序，操作便利。例：以前的車間，物品的擺放雜亂無章，標示不清，衛(wèi)生環(huán)境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經(jīng)此次6s整改后，原有物品的擺放，標示不僅整齊且條理清晰。衛(wèi)生環(huán)境也大有改觀，基本消除了死角現(xiàn)象。安全隱患降到最低!
    三、環(huán)境是影響人情緒的一個主要因素。
    有一個良好的工作和生活環(huán)境，可以改變?nèi)说木衩婷玻ぐl(fā)人的工作熱情。所以創(chuàng)造一個優(yōu)美的工作環(huán)境也是6s管理的一項重要內(nèi)容。
    有了一個清潔的環(huán)境，不僅可以使我們的精神保持一個最佳狀態(tài)，同時還可以及時幫助我們發(fā)現(xiàn)工作中的不足，以便及時得以解決。
    四、讓管理無真空。
    抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進行。從每個環(huán)節(jié)抓起，從細、從嚴、從實是抓好管理工作的關鍵。要使每個部門、每個員工、每道工序、都嚴格按照制定的規(guī)章制度辦事，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標準化，才能提高企業(yè)形象，使企業(yè)更加充滿活力，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。
    價值鏈管理論文篇二十一
    時至今日，人們對于網(wǎng)購早已不再陌生，隨著淘寶、京東、蘇寧易購、當當、唯品會等電商平臺不斷壯大，想要找點網(wǎng)上買不到的東西幾乎是不可能，隨時、隨地、隨心、隨意已成為網(wǎng)上購物的代名詞。這個春節(jié)，京東高調(diào)承諾主要區(qū)域送貨不打烊，更讓人免去了節(jié)日網(wǎng)購的不便。
    當雙十一、美妝節(jié)、周年慶等一連串促銷活動，刷新一個又一個令人驚嘆的數(shù)字時，傳統(tǒng)零售企業(yè)眼中的“新朋友”已悄然躋身中國百強零售企業(yè)榜單。在超乎想象快速發(fā)展的同時，電商之間的競爭達到了白熱化。每天都有新鮮血液注入，也有失意者黯然離場，在“只知第一，不曉第二”的電商大戰(zhàn)中，如何把控未來，建立長期競爭優(yōu)勢，是電商不得不思考的問題。
    重新定義電商模式。
    目前，對于國內(nèi)電子商務的研究，主要基于b2b、b2c、c2c網(wǎng)購平臺類型模式。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點之一就是不斷創(chuàng)新，突破思維框架，形成新的商業(yè)模式。因而，有越來越多的在線交易平臺不能再簡單劃為b2b或者b2c模式。
    為了真實反映出目前國內(nèi)電商的運營模式，長江商學院首次在《中國在線零售業(yè)報告》中提出以產(chǎn)業(yè)鏈價值三要素理論為工具，分析國內(nèi)在線零售企業(yè)。
    ”
    因此，對于現(xiàn)代企業(yè)，能夠為客戶提供持續(xù)的疊加附加價值，形成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系，是增強企業(yè)客戶黏性、提升競爭實力的重要手段。其中就離不開企業(yè)對自身產(chǎn)品流、信息流和資金流進行的整合管理。
    產(chǎn)品流是指在生產(chǎn)商與消費者間建立起產(chǎn)品交易模式；現(xiàn)金流是指在線零售交易方式和資金管理模式；信息流是指為實施各類創(chuàng)新整合、分析和運用消費者需求信息的過程。由于依靠的重點不同，雖同屬在線零售業(yè)，阿里巴巴、京東、蘇寧易購、唯品會等電商企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特征。對此，蔣德嵩將目前國內(nèi)的電商模式劃分為價值鏈整合模式、開放平臺模式、o2o模式、特賣模式和社交模式五種類型。
    從產(chǎn)業(yè)價值鏈要素管理角度看，價值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應鏈服務競爭優(yōu)勢，以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)。目前亞馬遜是國內(nèi)價值鏈整合模式的典范，京東是領先的代表性企業(yè)。
    開放平臺模式的特征可以概括為“搭建平臺、招商引資”，典型代表是阿里巴巴。它以向買賣雙方提供在線交易機會和條件為目標，更注重對平臺現(xiàn)金流和信息流的整合，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，沒有自己的物流配送系統(tǒng)，對最終用戶體驗缺乏掌控。
    o2o模式的核心是現(xiàn)金流管理，代表是國美，由于目前國內(nèi)o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市場替代空間，競爭優(yōu)勢不強。
    特賣模式的典型代表是唯品會，由于過分依賴為搶占市場形成的價格優(yōu)勢，缺乏可長期確保競爭地位的規(guī)模優(yōu)勢。
    社交模式顯然并非一般意義上的b2c或c2c式在線零售業(yè)態(tài)，它以信息流為核心，以網(wǎng)絡社交平臺為媒介，延伸出交易，以騰訊電商最具代表性，不過發(fā)展時間較短，尚未形成氣候。
    價值鏈管理論文篇二十二
    新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強，時空線索不清晰，教學內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學生不容易理解，而教師在復習教學中往往花大量的時間給學生補充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負擔，違背了《歷史課程標準》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標準》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考歷史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點的重點就在于這種新史觀。所以在初三歷史復習中要把握新課程內(nèi)容，認真領會新課標要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。
    現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們在新課程歷史復習教學中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進程發(fā)展。幫助學生整合與比較歷史史實，建構歷史知識體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時間是14-16世紀文藝復興時期，17-18世紀啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟市場出現(xiàn)。當時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關，經(jīng)濟處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟--即封建經(jīng)濟，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強強行拉入現(xiàn)代化文明進程之中。
    第二階段：時間是18世紀至20世紀初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。
    比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學技術到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學技術。兩種不同歷程與當時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認識世界觀念及水平相關。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復習教學中應把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進是從專制到民主，從人治到法治，從主權在君（王）到主權在民，物質(zhì)文明演進是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟到市場經(jīng)濟。精神文明演進是從愚味落后迷信到科學。
    教學中可用對同一地區(qū)文明進行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權不斷加強，如皇帝制度、中央集權制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當家作主。
    總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權在君到主權在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準，封建社會是專制集權加強，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權在民的資產(chǎn)階級民主政權。教學中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復興時期創(chuàng)造的思想文化藝術。
    在教學中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學習理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運動即文藝復興和啟蒙運動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。
    我認為，全球化史觀興起與經(jīng)濟全球化相關。全球化史觀認為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學習歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關的知識包括文藝復興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關知識包括新航路的開辟、殖民擴張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟聯(lián)系，資本主義國家殖民擴張強行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟援助，二戰(zhàn)后第三世界加強交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運動。
    第三，世界經(jīng)濟發(fā)展與區(qū)域集團化。當今世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團化。當今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟合作組織等區(qū)域性集團組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟集團形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點、影響、評價等。
    總之，在初中歷史復習教學中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點滲透教學，培養(yǎng)學生用全面的新的史學觀念綜合學習，從而增強學生的全球意識、競爭意識。