總結是對過去一段時間內的經驗和成果進行回顧和總結的重要方式之一。如何編寫清晰簡潔的筆記是我們在學習和研究過程中需要注意的事項。在下面給大家整理了一些關于總結的名言警句，希望能激勵大家更好地總結自己的經驗和收獲。
人力資源薪酬規(guī)劃篇一
明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等;。
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
資料：略。
人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
1、戰(zhàn)略思想。
這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
2、戰(zhàn)略目標。
這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)本事，不能過高或過低。
總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰(zhàn)略重點。
戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
人力資源薪酬規(guī)劃篇二
2、負責開展日常人事基礎工作，建立人事管理臺賬。
3、配合上級做好招聘、培訓、考核、人事操作等具體工作的執(zhí)行。
4、配合上級完成公司文化建設及各類員工活動的組織;
5、協(xié)助各項接待工作;
6、做好公司年度月度管理費用預算編制及日常把控;
7、完成上級交辦的其他工作。
人力資源薪酬規(guī)劃篇三
薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，也是企業(yè)管理的一個重要方面，在企業(yè)發(fā)展的過程中，如何更好地發(fā)揮薪酬管理的作用，接下來小編為你帶來淺談企業(yè)人力資源薪酬，希望對你有幫助。
薪酬是員工因向其所在的單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。在這個交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務的價格的表現。
薪酬是一種價格表現，所以人們常常將其與貨幣劃等號。實際上，薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其他形式之外，還包括終生雇傭的承諾(職業(yè)保障)、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽、充分展示個人才華的工作平臺等等?？梢?，薪酬的外在表現是十分廣泛的，如果將薪酬狹義的理解為貨幣，勢必影響薪酬管理激勵作用的充分發(fā)揮。
薪酬在促進社會、經濟發(fā)展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會發(fā)展，促進社會和諧、實現社會文明的重要元素。
勞動是價值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創(chuàng)造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢?原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出;其次，為了滿足技術進步以及生產發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出就不可缺少了;最后，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。
進一步提高企業(yè)的核心競爭力是人力資源管理者需要認真思考的問題。
人力資源薪酬規(guī)劃篇四
1.當hr主動問及你對薪水有如何期望時，采用以退為進，反問式問答。
公司對這崗位的薪資定位標準是多少？按月薪還是按年薪制？試用期與轉正期分別是多少？工資上調浮動如何規(guī)定？若行的話，最好能了解到工資由幾項組成部分而成。（有些公司總月薪很豐富，但其它組成的部分考核扣罰很厲害，所以不能小看其它組成部分工資考核規(guī)定）。這樣，你不但沒有露出自己的底，反而可能摸清對方的底。如果你對對方的標準滿意的話，那么雙方就可能一拍即合。如果用人單位要你開價，你也可結合實際告訴其一個薪酬幅度，給雙方都留有余地。
2.如果hr自始至終沒有提及問你薪資要求，一般保持不主動尋問（被正式通知錄用除外）。
3.無論怎么與hr談起薪水，設定底線，若低于自己底線的，且分紅或福利或補貼或休假不能誘惑你的話，需慎重再考慮。
4.談薪水關鍵在于把握好談薪的時機，切忌開門見山。按照一般的招聘程序，
面試
者在對求職者的能力、個性、工作態(tài)度等有了一個初步印象之后，會主動向求職者介紹公司的薪酬、福利待遇等情況，然后問求職者“你認為如何？”這時，求職者可以很自然地將自己的要求提出來?！?BR> 5.面試時前半部分hr問的肯定是你的之前工作經歷，以及辭職原因及個人的特長等等，這部分聊天結束，基本閱人無數的hr已經心里給你估好價格了，加上正規(guī)公司肯定有自己的崗位薪資標準的。即使你是個非常有經驗的人，hr給的薪資標準也在公司框定的標準范圍內。一般來說，老道一些的應聘者面試之前心里要有個期望的工資標準，建議談薪資時將問題拋給hr來說，遇到過一個應聘經理的人是這樣跟老板談薪資的：“
關于
工資，貴公司這么大規(guī)模，肯定有自己的薪資標準的，我想知道貴公司我應聘的這個崗位薪資標準是？”如果回答的是高于你心理的期望值，那就圓滿結束，如果跟你期望值有相差，你可以再說自己的心理期望值。如果你真的讓hr很欣賞，相差不多，都是可以接受的。
6.有些面試的時候，對方都是在招聘啟示里把工資待遇都公開的情況。
基本的事項談好以后，可問一下待遇的具體情況，比如獎金、保險、假期（事假、病假）
7.在面試的時候要充分展示自己不可替代的競爭力，以提升hr對自己的估值。
8.參考下這個行業(yè)的平均工資，自己如果掌握的熟練了可再往上加幾百塊，如果要求高工資，有些hr反而會覺得你有能力。
9.給自己定個價，怎么定，可以參照當年應屆畢業(yè)生平均工資，當地最低工資標準，平均工資，行業(yè)差別，企業(yè)崗位等級差別，或者自己工作年限等等。
例子1：武漢平均工資2800，那么我給自己評價中上 ，那么就給自己來個底線3500。 例子2：我工作3年了，還算個人才，給自己定個4000為底線等等。
例子3：因行業(yè)不同，壟斷行業(yè)，it等高新產業(yè)，建筑行業(yè)明顯比一些正規(guī)服務行業(yè)薪資水平要高，那么給自己定價的時候就要調整下。
例子4：企業(yè)各崗位薪資各行業(yè)都有大體標準，文員—專員—主管—經理—總監(jiān)，比如你應聘個主管，薪資在4000-5000左右，你非要開個8000-10000的，那就有難度了，除非特殊行業(yè)。當然，你開個2000-3000的，也不是不可以。
10. 如果在面試過程中，對方堅持要了解你目前的薪酬，那你就告訴他你的“整體薪酬”，悉數報上你的工資、福利、獎金以及現任雇主給予的
其他
報酬。如果新公司沒有類似的福利，那么人力資源部經理會在工資里把這些考慮進去的。
第二，
什么
時候和hr談薪資
忌諱1：電話邀約的時候就談，開口就說低于多少我不會去的。
忌諱2：面試一開始就談，也許有的面試者是不想浪費時間，我只想說，面試其實也是拓展自己的人脈，不管成不成，有些hr對你印象好，會給你介紹其他工作。
談薪資，一般都放在最后，因為面試下來后，雙方都有一定的了解，這個時候談是水到渠成的。
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人力資源薪酬規(guī)劃篇五
天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產規(guī)摸一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天地公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻不能落實?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經理只是根據討價還價的結果來決定薪酬的多少。人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受租。
近幾年來，隨著該地區(qū)房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。
目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。 分析要求：
1. 天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題? 2. 如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。 3. 以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。
在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了2位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。
一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的'辭職決定是突然和自愿的。
該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。
這2個關鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財務報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經改善了財務運作，盡管他們尚未盈利。
在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下降，一個經紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了。因為賣出股數多于買進股數而導致了訂單換衡。宏利證券經紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。 策劃要求：
1. 請問李濤和林梅這2位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產生怎樣的影響? 2. 請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。
大洋機械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創(chuàng)立。從過去簡單的機械加工起家，隨著科技日益發(fā)達及產品品質要求的日益嚴格;大洋公司累積了相當豐富的制造技術及經驗，產品除供應國內所需外，也積極擴展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內客戶要求，大洋公司已著手進行多角化經營及開發(fā)高檔產品,諸如汽車用pc板及燈具等。除做垂直整合外，現亦進行水平整合，制作配套產品供給顧客。 大洋公司員工平均年資有14年，大多數是早年一起與林老師創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預計有兩經理將于2005年退休，2002年營業(yè)額達3億人民幣，公司因進行多角化經營，計劃于3年后(2005年)達到年營業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進行組織重整，希望將組織內不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數達到500人，以沖刺公司目標。公司過去兩年之人力及流動率。
層的間接人員比例以2001年為基礎，請預估未來3年各階層人數。
人力流動比率(計算至小數點2位)，并預估未來3年擬增加招聘人數(含流動比率及退休人員須補充人數)。
4、 背景綜述
新世紀攝影公司的主要業(yè)務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產品，并修補有問題的部分。
對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。
同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內，有3個職工離開了該部門。
于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數量基礎上乘工作難度系數，工作難度越高，系數也越大，工資也越高。
人力資源薪酬規(guī)劃篇六
根據公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規(guī)劃書。
一、現狀分析及總體計劃。
由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施?，F階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
根據本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：
計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，
做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。
計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。
平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評。
價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
計劃四：建立培訓體系。
計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
二、人員招聘與配置計劃。
2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向?？萍氨究飘厴I(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，?？茷?0%，?？埔韵聻?0%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
2、招聘計劃。
公司現有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。
3、如何獲取人才。
計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業(yè)生），兼顧網絡招聘。
具體招聘時間安排：
2）2013年開通付費網站，長期持續(xù)網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經驗畢業(yè)生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
4、合同管理。
試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
三、完善薪酬福利制度。
1、薪酬制度。
現代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇。
根據公司的實際狀況，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。
2、福利制度。
福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。2011-2013年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：
2、健康福利，公司群眾組織體檢；
3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發(fā)放）；
4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；
5、避暑物品發(fā)放；
6、定期與不定期開展活動、聚餐并發(fā)放禮品等。
根據員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔。
四、建立健全績效考核體系。
績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
1、績效計劃——設定績效目標。
績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。
2、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導。
為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續(xù)持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。
3、績效評估——評估員工的業(yè)績表現。
對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理；持續(xù)低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。
4、記錄員工的業(yè)績表現——建立員工的業(yè)績檔案。
員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
5、績效管理體系的診斷和提高。
定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。
針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
1、項目考核。
對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
2、個人考核（季度考核）。
個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發(fā)展的用心性，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。
3、施工隊長考核。
提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。
4、年終考核。
年終對企業(yè)所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
五、人才培養(yǎng)——培訓計劃。
本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向。
1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；
2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；
3、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人潛力、綜合素質的持續(xù)提升。
（二）2013年度培訓重點。
1、企業(yè)文化塑造。
2、團隊精神建設。
3、中層管理人員的管理與溝通技巧。
4、各崗位對應的專業(yè)知識培訓。
（三）培訓方式。
協(xié)作、配合潛力。
3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
（四）培訓資料。
（五）培訓預算（略）。
六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。
1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；
2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
（1）確定和區(qū)分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
（2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據。
3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。
正申請表、定崗申請表等各類表格）；
4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下持續(xù)良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業(yè)績狀況、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。
5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標（切合公司總體發(fā)展目標），使員工明確自己的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現總體目標。
注意：此員工生涯規(guī)劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
（1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。
及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
（2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。
上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復?？赏高^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
七、本規(guī)劃書執(zhí)行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監(jiān)督實施。
人才開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略文本資料分析。
明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：
1、人才隊伍的數量是否充足；
2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理；
4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
5、人才隊伍的職級結構是否合理；
6、人才隊伍的配置使用是否合理；
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題；
2、人事政策上是否存在問題；
3、配置使用上是否存在問題；
4、服務保障上是否存在問題；
5、教育培訓上是否存在問題；
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
(三)組織內部、外部環(huán)境分析。
這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
資料：略。
人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
1、戰(zhàn)略思想。
這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
2、戰(zhàn)略目標。
這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)潛力，不能過高或過低。
總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰(zhàn)略重點。
戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
(六)實現對策部分。
對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務于戰(zhàn)備指導思想并為實現戰(zhàn)略目標服務的，是落實戰(zhàn)略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標。提出人才資源開發(fā)政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協(xié)調。
(七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實施前景分析。
完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
實例精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
(一)職務設置與人員配置計劃。
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。
2、行政部(8人)：
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發(fā)一部(19人)。
開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
8、開發(fā)二部(19人)。
開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
1、招聘需求。
根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：
開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘。
開發(fā)工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：
b、考上研究生后協(xié)議書自動解除；
c、試用期三個月；
d、簽定三年勞動合同；
(2)研究生：
a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
b、考上博士后協(xié)議書自動解除；
c、試用期三個月。
d、公司資助員工攻讀在職博士；
e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，能夠基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
(2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
1999年開發(fā)人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：
（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：
（1）加強崗前培訓。
（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
1、招聘費用預算。
（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
（3）宣傳材料費：2000元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障會。
1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。
1、目的：
為了實現公司整體經營目標，根據公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略帶給人力資源方面的保證與服務。
2、范圍。
公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
3、職責。
公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員帶給真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行。《××年度人力資源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
4、方法和過程控制。
4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務規(guī)劃數據、市場營銷規(guī)劃數據、生產規(guī)劃數據、新項目規(guī)劃數據、各部門年度規(guī)劃數據信息。整理企業(yè)人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發(fā)水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發(fā)數據。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃帶給基本數據。
4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。
4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
報告。
》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
成員1、公司各部門負責人。
4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
報告。
》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業(yè)務需要和實際狀況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環(huán)境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數據類型要求：
類型1、表格數據、
類型2、趨勢線數據、
類型3、數據結構圖、
類型4、數據解釋說明、
類型5、總類數據、
類型6、分類數據、
4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
成員1。公司高層。
成員2。公司各職能部門負責人。
4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議資料：
議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
議程3、商討人力資源總規(guī)劃，構成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；
議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；
議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；
議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；
議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；
議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。
議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。
4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的資料，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的這天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。
首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
其次，它為組織管理帶給了重要依據。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，能為上述活動帶給準確的信息和依據。
同時，它也是控制人工成本的重要手段。
人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。
第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
第二，弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
1、總部與分支機構。
在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤思考，根據需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現和反饋問題，并采取相應的調整措施。
2、高層與中基層。
人力資源需求規(guī)劃應根據公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
3、理念、執(zhí)行與形式。
從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。
4、廣義與狹義。
做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
5、穩(wěn)定與變化。
在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
6、靜態(tài)與動態(tài)。
人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就務必根據實際狀況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據實際表現和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。
考核的目的是為了發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯(lián)系。
結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：
即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；
如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
二、招聘選拔與崗位設置。
1、優(yōu)化組織機構。
梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現狀，放眼未來”的原則。
2、完善企業(yè)員工檔案。
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有必須的好處。
（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
（5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才能夠適當持續(xù)聯(lián)系并關注，在適當的時候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
（6）多參加當地的一些公益活動并承擔必須的社會職責，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
透過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。
5、建立完善招聘計劃及流程。
原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
6、制定并完善部門及崗位說明書。
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
三、培訓開發(fā)與管理。
1、入職培訓。
所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
2、崗位技能培訓。
崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
3、崗位管理技能培訓。
對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候能夠外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
4、升職培訓。
對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
5、企業(yè)內訓。
對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。思考到企業(yè)的現狀，暫不予以思考，等企業(yè)發(fā)展到必須的程度，時機成熟后方可實施。
6、拓展培訓。
在適當的時候能夠思考帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓推薦選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
四、績效考評與管理。
1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的能夠透過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。
4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
五、薪酬福利管理。
1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排能夠適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。
7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，能夠和該員工書面約定服務期限。
8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
10、定期給予員工必須的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展十分重要。
11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
六、勞資關系管理。
1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題就應以此為契機加以整改。
2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。
3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，能夠適當的由勞動監(jiān)察大隊或勞動仲裁介入，企業(yè)務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業(yè)員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予必須的職業(yè)規(guī)劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
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人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，透過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。
人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在持續(xù)組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經營指導思想。
1、確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。
組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的狀況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。
3、控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規(guī)劃會在預測未來企業(yè)發(fā)展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統(tǒng)的、逐步的調整規(guī)劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。
4、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。
5、有助于調動員工的用心性。人力資源規(guī)劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才能夠看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
5、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。
6、企業(yè)的人員流動率及原因。
7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
8、企業(yè)員工的工作滿意狀況。
1、充分思考內部、外部環(huán)境的變化。
人力資源計劃只有充分地思考了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。
企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。
人力資源薪酬規(guī)劃篇七
一、由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備?，F階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
1、優(yōu)化組織機構。
梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。
2、完善企業(yè)員工檔案。
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有一定的好處。
（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
（5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才可以適當保持聯(lián)系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
（6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
通過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。
5、建立完善招聘計劃及流程。
原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
6、制定并完善部門及崗位說明書。
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
1、入職培訓。
所有新入職員工均需參加入職培訓且通過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓內容包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
2、崗位技能培訓。
崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
3、崗位管理技能培訓。
對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，內容可以通過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候可以外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
4、升職培訓。
對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
5、企業(yè)內訓。
對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？紤]到企業(yè)的現狀，暫不予以考慮，等企業(yè)發(fā)展到一定的程度，時機成熟后方可實施。
6、拓展培訓。
在適當的時候可以考慮帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓建議選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作可以由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的可以通過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的可以通過360°或垂直90°開展考核。
4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊情況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排可以適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予一定的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾可以由公司研究后決定。
7、定期不定期的給予員工一定的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，可以和該員工書面約定服務期限。
8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等建議按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
10、定期給予員工一定的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展非常重要。
11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
12、建議實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題應該以此為契機加以整改。
2、定期不定期的跟員工開展面談，可以是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改進。
3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候可以向其主管申訴，主管必須予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候可以在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候可以通過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限可以由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，可以適當的由勞動監(jiān)察或勞動仲裁介入，企業(yè)必須全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
6、定期不定期的組織員工聚會，通過這樣的活動可以增強企業(yè)員工的凝聚力，也可以了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予一定的職業(yè)規(guī)劃指導，幫助員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
人力資源薪酬規(guī)劃篇八
一個崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價值理論，何為價值理論呢，就是價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配，也就是說，你創(chuàng)造的價值大，你就能被分配多，薪資高，你創(chuàng)造的價值小，那么作為人力資源部我們該如何合理設計這個問題呢？你就被分配少本文是小編精心編輯的人力資源中薪酬設計原理，希望能幫助到你！
有一個hr朋友問了一個問題，說一個崗位的薪酬結構設計是固定70%，浮動考核30%，薪酬范圍是70%-130%，這是為什么，為什么要這么設計，說去網上也找不到答案。我聽了有點啞然，不知道怎么回答她好。那么還是相對完整的講講薪酬結構設計原理及操作吧。
一個崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價值理論，何為價值理論呢，就是價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配，也就是說，你創(chuàng)造的價值大，你就能被分配多，薪資高，你創(chuàng)造的價值小，你就被分配少，薪資低。所以薪酬設計上，會基于崗位價值、崗位勝任力和工作績效結果等幾個方面的因素。
這里講的薪酬結構設計主要是針對工作績效結果這個因素的，也就是工作以結果為導向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人說，國外很多企業(yè)沒有績效考核，每個月的工資都是固定的，也運行的挺好，那是需要建立在員工的工作職業(yè)性比較高的程度之上，不會偷懶混日子，不管考核不考核都會好好做；中國若干年前也是固定工資，在國企里干多干少一個樣，所以出現大鍋飯，企業(yè)運行效率很低。說到底就是我們的人的職業(yè)性還不夠，絕大部分人需要被管理，需要被約束和激勵，不然工作結果就會受影響，比如各位，如果你的老板不管你，你的工作、工資也不被考核，你會不會偷懶，一定會，反正我會。這就是為什么要有薪酬結構和績效考核的主要原因。
那么薪酬結構要怎么設計，就是要去最好的得到激勵和約束員工工作的效果，所謂激勵，就是希望他盡力做到最好，所謂約束，就是至少能保持正常工作水準和結果，別做的太爛。這就是通常工資里設置固定部分和浮動部分的做法。
固定和浮動的比例多少，主要看這個崗位的工作結果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的結果可變性的大小怎么樣，可變性最大的是銷售，做的好的可能簽單簽到爆，做的差的就是零蛋，所以也是為什么在中國很多企業(yè)里銷售崗位人員固定工資很低，但銷售提成（浮動）沒有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了銷售外，絕大部分崗位的`薪酬結構固定和浮動比也就是55、64、73、82或者91這幾種，總之82、91的，就是認為這個崗位工作結果的可變性不會很大，比如一般基層崗位或職能支持類崗位，而55、64的會認為工作結果的可變性會比較大，比如項目類崗位或經營管理類崗位。
以上描述的大概已經解決了開頭那位朋友提的問題的50%了，另外還需要說一點，就是為什么是70%-130%。我們說顯然這個崗位的工資固定和浮動比是73，也就是說固定是70%，浮動是30%，是要和工作結果掛鉤的，要考核一下。很多企業(yè)有一個薪酬設計的不好的做法，或者說老板想當然的做法，就是績效工資永遠只是扣的沒有加的，永遠不會超過100%，結果這個做法最后傳遞給員工的理解就是績效考核不就是扣工資嘛，因此約束是有了，但激勵就不夠了。所以既然有一個底限是如果工作做的不好到什么地步，30%的浮動都扣光不給，只能拿到70%，那么相應的，如果工作做的好到什么程度，是不是要多給30%的浮動，這才是獎罰并存，更公平，激勵和約束都能比較好的達到的做法。有的老板會說，這樣工資成本就增加了，你傻嗎，又沒叫你隨隨便便就多給30%，而是有規(guī)定的績效要求，這個績效要求也代表了員工工作結果產生的價值，這個價值一定是大于多給的30%的，比如說員工比正常工作多創(chuàng)造了60%的價值，那多給30%，公司還賺30%，何樂而不為。銷售提成獎勵就是這個設計思路的最典型模式。至于怎么具體規(guī)定怎么樣的工作績效是只有70%的工資，什么樣可以拿80%，怎么樣可以110%，怎么樣可以130%，可以根據實際測算一樣，并不很難。
最后舉個例子，假設人力資源部的招聘崗，設計的薪酬結構是82，也就是認為做的好和差的工作結果可變性是80%-120%，差1.5倍（其實可能不止，招聘是最像銷售的，簽單的是人，僅為案例參考）。這是第一步，第二步就是要規(guī)定怎么樣只能拿80，怎么樣100，怎么樣120，比如按照歷史數據和行業(yè)數據，一個招聘專員一個月招到6個人屬于正常工作表現，那么我可以規(guī)定如果低于2個，就只能拿80，或者說2個是工作績效的底限，如果高于10個，就可以拿120。有人可能會問，如果一個月1個人都沒招到呢，如果一個月招到20個呢，那可以在此薪酬結構和考核的基礎上增加補充的獎懲措施，比如評優(yōu)、額外獎勵、，比如連續(xù)3個月招人都低于2人，視為不合格，予以辭退，總之，這都是從激勵和約束兩個方面去更好管理員工工作績效的方法工具。
可能，只是說可能，還會有較真的朋友問，你上面的例子，為什么是2個給80%的工資，為什么不是3個，我的回答是你想定幾個就幾個，沒有標準答案，只有老板和主管對下屬工作結果最低或最高工作期望要求的那一條線，網上當然找不到答案。
人力資源薪酬規(guī)劃篇九
所謂的薪酬就是企業(yè)付給有雇傭關系勞動者的報酬，也就是我們常說的工資，其主要包括現金收入以及各種福利待遇和服務。薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、長期或者短期的激勵工資以及福利待遇等。當員工對自己所獲取的薪酬進行主觀評價，隨之產生的心理活動和感受就是所謂的薪酬滿意度。薪酬滿意度會對員工的工作態(tài)度以及工作績效產生一定的影響。薪酬滿意度從整體上看主要分為三種理論模型：lawler的差距模式、adams的公平模式以及schwab的修正差距模式。但是這三種理論類型所包含的維度都不相同。
電力企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，要及時地對員工的薪酬滿意度問題進行關注和處理，采取有效的措施對危害企業(yè)正常發(fā)展現象進行處理。在實際的生活和工作中對員工薪酬滿意度的影響因素是多方面的，我們主要從以下方面進行分析：
大部分的企業(yè)在對員工的薪酬發(fā)放會根據員工所處的不同職位采取不同的薪酬支付制度。員工會將自己的薪酬與周圍其他的員工進行比較，在這個比較的過程中，其結果會對員工的工作態(tài)度等方面產生一定的負面影響。而薪酬公平度主要分為兩個方面的比較：外部和內部。內部是上文介紹的.與企業(yè)內部員工的比較，外部公平度主要是員工將自己的薪酬與其他同類行業(yè)從事同類工作的員工進行比較，這種比較結果通常會使員工選擇其他公司進行工作。所以，從這個方面來說，企業(yè)都會注重與其他企業(yè)之間的薪酬支付體系之間的差別，從而能夠避免人才的流失，實現企業(yè)更好的發(fā)展。
電力企業(yè)內部的員工會對自己獲得的薪酬水平所產生的心理感知以及自我定位，這個過程就是薪酬水平期望值。員工的薪酬水平期望值其實是一種主觀的心理認識，在實際的薪酬支付中與員工的期望值之間還是存在一定的差距的。
對于該問題的分析主要分為兩方面進行：
研究假設我們可以做出以下三個方面的假設：
1、不同類別企業(yè)沒有明顯的差異。
2、學歷、工齡與年齡的不同關于薪酬滿意度沒有明顯的差異。
第二，從組織公平和薪酬滿意度來考慮：
1、組織、分配、程序以及互動等方面的公平度對薪酬滿意度有著正面的積極影響。
3、從不同情感方面與薪酬滿意度進行考慮：
1）、積極的情緒對薪酬滿意度有著正面的積極影響。
2）、消極的情緒對薪酬滿意度有著負面的消極影響。
統(tǒng)計數據分析與檢驗主要是從三個方面進行分析：1、薪酬滿意度的因子。2、構成維度與薪酬滿意水平的相關性。3、薪酬滿意水平回歸及自變量和因變量之間的關系。例如，在第一個假設中，鑒于電力企業(yè)人力資源管理中，員工對薪酬的滿意度在不同類別企業(yè)存在差異，主要的假設檢驗方法有兩種：單因素方差分析以及獨立樣本t檢驗。但是對于員工的年齡等方面所使用的方法為單因素方差分析，而獨立樣本t檢驗方法主要是針對其他因素所采取的方法。
推進薪酬制度的科學設計和優(yōu)化是提高電力企業(yè)人力資源管理人員薪酬滿意度最重要的步驟之一。薪酬公平性是在對電力企業(yè)進行薪酬制度優(yōu)化設計時應該首先考慮的問題。在薪酬制度的設計和優(yōu)化的過程中，將薪酬公平性的問題中包含的外部公平、程序公平以及個人公平等因素充分的進行考慮，只有這樣才能實現電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度的合理化和科學化，才能實現企業(yè)員工對薪酬的滿意度的提高。
在很大的程度上想要提高電力企業(yè)的薪酬競爭能力和水平，只有管理者的深入調查和分析，客觀的評價電力行業(yè)的薪酬水平以及準確的了解電力企業(yè)內部員工對自身薪酬水平的期望值，只有通過對這些因素進行研究才能對薪酬水平的有一個合理制定。例如，現在大部分企業(yè)已經充分的意識到內部員工和企業(yè)自身的發(fā)展中，科學合理的薪酬水平是決定性因素之一。因此企業(yè)在降低和避免員工由于薪酬的滿意度較低而致使離職率升高問題上，開始在對其他的薪酬水平進行審核，并將審核的結果作為電力企業(yè)自身薪酬水準的基礎上將這一結果進行完善，制定更加有競爭力的薪酬績效制度。因此，才能更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
綜上所述，本文主要分析了電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度，并提出了隨著我國經濟的發(fā)展，市場經濟體制也不斷發(fā)生變化，行業(yè)之間的競爭也在提高，而影響電力企業(yè)人力資源管理人員的工作效率和心態(tài)的因素之一就是薪酬滿意度，因此，只有將薪酬滿意度保持在一定的高度上，才能提高企業(yè)的發(fā)展。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為我國電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度的提高做出重要的貢獻。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十
有些培訓聽著感覺很好，可是回到公司發(fā)現自己還是自己，什么也做不了。下面考試網小編為大家講述了人力資源必讀：學了薪酬體系也不一定會做薪酬。
我們經常會看到一些類讓你動心的培訓廣告，比如某上市公司推出的“年薪30萬hrd精華課”一套讓組織績效爆發(fā)式增長200%的系統(tǒng)，比如業(yè)績暴漲的三大核心秘訣、如何快速增加客戶數量法門等等。很多朋友都禁不住誘惑的報名，花費時間和費用，聽著感覺很好，可是回到公司發(fā)現自己還是自己，什么也做不了，就好像我們懂得了很多人生道理卻過不好這一生。
為什么這樣了?其實這有些時候責任不在你，而在于課程是掛羊頭賣狗肉。舉個例子：某機構推出一個課程“年薪30萬hrd精華課”，但授課對象卻是董事長、股東、總經理、核心高管及hrd，好像只有最后一個落到點上，為什么?因為他們想通過免費吸引你，如果有可能帶上你的領導，這樣通過你的人氣加上他們一套閉環(huán)的營銷模式讓你的領導認可，輸出的結果是他們某一套價格昂貴的課程或是成為你公司的咨詢公司。
只講宏觀，只講最佳實踐，選擇一些統(tǒng)世規(guī)則，不會出錯，即使出錯責任也在你自己，而不在老師。比如一個“目標管理與績效管理體系設計”課程，整體思路就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分解到長期、中期、短期目標，然后分解到部門、員工，形成年度、季度、月度目標，逐一達成就能促成戰(zhàn)略目標的.實現。這個邏輯對嗎?對，而且是非常對，但是當你豪情萬丈的回到公司準備好好體現你的價值的時候你發(fā)現公司沒有戰(zhàn)略、或是有戰(zhàn)略發(fā)現實際根本沒有按戰(zhàn)略執(zhí)行、或是今天有明天就變了等等。既是你們有了戰(zhàn)略，發(fā)現在執(zhí)行中不是想象中的套路等等。
前幾天一位朋友跟我咨詢，他說他花了6800元學了一個薪酬設計的課程，回到公司就開始做薪酬設計，崗評結果出來之后發(fā)現，職能科室員工的工資遠高技術研發(fā)人員的工資。他們確實是按老師說的用5個評價維度，每個維度100分，每個維度得分綜合就是結果。先不說因素選擇是否合理，僅就每個因素賦分就沒有系統(tǒng)思考過，不是每個因素都是同等重要的，需要根據企業(yè)的實際情況進行權重的劃分。
比較幸運，我在職的幾家企業(yè)都或多或少的進行了薪酬調整或是改革，但發(fā)現在每一個的企業(yè)操作手法都不一樣，也不能一樣，只能根據企業(yè)的實際環(huán)境隨勢而變，不過總體來說有幾條原則，我覺得大家可以參考。
當然今天很多人都在提要有系統(tǒng)化的思維方式，但在實際工作中很少人能用系統(tǒng)化的思考方式進行思考和行動，比如人力資源方面，很多人還是在就人力資源論人力資源，記得有一位氣憤的hrd說：以后在人力資源部人員的面試中，還有誰在說人力資源六大模塊就直接pass。其實這有他的道理，如果就專業(yè)論專業(yè)，我們很快就會走入死胡同。比如你在設計薪酬體系的時候設定綱級，有很多專家建議300個人的企業(yè)建議設置10個級別，但是在同樣一個體量的企業(yè)我會設置30級，為什么?因為要考慮到后期做員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要考慮企業(yè)員工流動性很低等等因素。
曾經有一段時間因為參加面試，有幾個面試官問了幾個績效工具方面的專業(yè)問題我都不會，于是很想把績效做得有深度，于是研究各種工具，各種考核方法。結果是越研究越發(fā)現績效做不好，在索性放棄研究轉而看怎么在企業(yè)把這個事做好的時候發(fā)現了目標，無論是績效還是薪酬都脫不了你所在企業(yè)的約束，所以更多的關注業(yè)務、關注公司目標，從而選擇合適的一些方法來促成目標的達成就是績效管理。所以只有用企業(yè)管理、績效管理來解釋績效工具、方法，不能本末倒置，就好比只能用海解釋船而不能用船解釋海一樣。
就像我們在前面的案例中提到某朋友學了薪酬體系，而且培訓部門也將整套表格無償提供給了企業(yè)，那為什么還是不好做薪酬體系了?這就是一個學習深度的問題，因為你沒有學會表格背后的邏輯與價值考量。我們今天會看到類似hr必備十大績效考評工具大全、華為人力資源管理全套表格等等，看著挺好。真的有用嗎?要知道每一份表格的背后都有設計者的邏輯和選擇判斷，而且也會受到一個特定環(huán)境的約束。
無論是在設計薪酬體系還是其它的工作中，建議您不要就專業(yè)論專業(yè)，而是應該在弄清本源的前提進行系統(tǒng)的思考，培訓可以幫助我們較快的獲取知識、助推成長，但記得深度學習也是必不可缺的。
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人力資源薪酬規(guī)劃篇十一
適當打壓，強調有事，放慢節(jié)奏。雙方滿意，達到目標才是最重要。下面考試網小編就為大家講述一下人力資源hr必須學會薪酬談判。
在招聘過程中，其實經常會出現類似的情況：應聘者在面試過程中表現良好，但到最后的薪資談判階段，對方感覺把握住了主動權，趁機開出高期望值，導致整個招聘團隊陷入僵局。
在這種情況下，hr一方面擔心錯過最適合的人才;另一方面，又不愿意打破企業(yè)的薪酬體系，給企業(yè)內部造成不平衡，對企業(yè)內部的人力資源管理體系造成沖擊。
遇到這種情況，hr究竟應該如何面對呢?
下面這個案例中，hr成功地運用薪資談判技巧，做到了這一點：
某公司為招聘商務專員，給出的起薪最多不超過2800，用人部門對應聘者a比較滿意，經過和hr的溝通，表示可以接受a入職。但當薪資談判開始之后，a表示，自己心理要求的起薪點起碼要到4000左右。
此時，hr總監(jiān)開始了和薪資談判，他首先分析了小a的能力和性格特征，并結合其個人經歷，分析其究竟是基于何種職位提出的期望值，繼而將其目前的性格、能力同她想要的崗位進行比較分析，幫助她認識到，以她目前的條件，暫時還無法做到更高的職位，也就拿不到心理預期中的4000元薪資。
聽完分析，小a沉默不語，實則內心已經有所認同。于是，hr總監(jiān)又向她介紹了公司的發(fā)展前景、提供的人文環(huán)境和職業(yè)規(guī)劃等等。最后，總監(jiān)建議她，回家再考慮考慮。
等招聘結束之后沒多久，小a就打來電話，表示愿意接受起薪2800并入職。
無論應聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過程中，hr都應該積極利用不同手段，合理、適當而精準給對方心理壓力，對其心理期望值加以打壓，從而確保對方在看待底薪時會更加務實。
在進行打壓之前，hr必須要先摸清楚對方的心里底線，絕大多數應聘者在談到底薪的時候，都會刻意進行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時更是如此。
這就要求hr既要能熟悉人力資源的市場行情，同時也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動權。
小官認為，打壓是一場與面試者的博弈，可以簡單分為下面四個方面：
在面試初期，hr就應該早于應聘者建立薪資談判的意識，從多方面去了解對方真實的想法。
面試初期，應聘者面臨眾多競爭對手，更關注的是公司整體實力如何、工作前景如何，同時也關注自己是否能夠順利進入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會表露出對薪酬的過多關注，而愿意作出一定的讓步。
在這個階段，hr可以盡快壓制對方薪資期待，避免其在后期太高期望。
例如，在初期就告知應聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作;或者提前告知應聘者，公司今后確定薪酬時，會需要其提供原公司的收入證明等等。
hr需要全面了解應聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績效薪酬、獎金和提成、津貼與補助、期權股權、福利等等，另外，還應該問清楚薪酬是否含稅等等。
當應聘者提出較高薪酬期待時，hr要能夠將之進行有效拆分，去除其中浮動或預期部分，抓住固定部分。
通常，固定部分的薪酬數字，就是應聘者能夠接受的底線。
針對部分應聘者不切實際的想法，hr需要明確告訴他們系列要點：
首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系;
然后，原有薪酬可以作為參考但并非絕對依據;
最后，公司目前的薪酬體系，是在對市場全面的調查基礎上確定的，體現了公司的價值標準等等。
即使hr內心很看重某個應聘者，但在薪資談判時，必須要懂得適當弱化其自我評價的分量。
你可以向應聘者強調，有很多候選者正在競聘該職位，公司也在權衡比較，這樣就能夠有效打壓應聘者內心的自我評價、增加你的談判籌碼。
又如，你能夠向應聘者點出其不足之處，進而實現對其重要性的弱化。
比如可以使用下面的語言“如果你看到了工作的前進、未來的薪酬增長和總體福利待遇，你就能體會到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部價值?！?BR> 如果說壓制應聘者是為了降低要求，那么強調公司優(yōu)勢就是為了轉移對方注意力，弱化對薪酬的關注度。
在談判時，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價值點加以挖掘與認識，其中包括公司的品牌、工作的'平臺和環(huán)境、整體的福利等等。
這樣，企業(yè)在應聘者心目中的優(yōu)勢就會全部加以展現，并增強其對企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當這些吸引點越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。
你可以告訴對方，本行業(yè)具備強大的發(fā)展空間，無論是個人職業(yè)發(fā)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時你也可以舉出內部員工的實際例子加以說明，從而引導應聘者學會往前看。
尤其應該向對方強調的是，目前的薪酬只是最初的基礎，不會是一成不變的，如果個人能力、工作業(yè)績有所提升，薪酬也會直接獲得提升。
這就需要招聘者首先能做到對公司充滿信心，真正相信公司給應聘者提供了合理的薪酬與未來，這樣，應聘者才會先行。
不同的應聘者，所各自看重的職業(yè)報酬重點是不同的，在談判中，hr需要抓住對方最關注的重點來說服。
要從對方離職的原因進行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。
例如，在面試時，hr應該主動問對方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、加班情況甚至試用期的長短等等。
從應聘者的表達中，抓住他們最關心的部分，從而予以施加影響，作出適當的吸引舉措。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十二
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
（1）員工工作努力，所作貢獻，取得業(yè)績與所獲得報酬對等；
（2）與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。
近年來，有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應有的損失。
三、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%.這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在？他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業(yè)的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低于”的薪酬增長原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”；
“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。
根據我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工；
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。
他們各有什么特點？如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性？
經濟互濟型員工：
典型特點是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員，企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業(yè)增加了成本負擔?！爸刭p之下，必有勇夫”，用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會；希望經常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業(yè)無論員工層面，一律發(fā)放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢（因為集體消費可以獲得優(yōu)惠，且安全等方面更有保障）為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業(yè)經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業(yè)內受到重視，有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經營管理者、高級經理。
對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要，通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標，從而獲得認同。
在21世紀這個人才是第一競爭力的時代,企業(yè)之間的競爭,事實上就是人才之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得更大的進步和發(fā)展,就必須要擁有一批具有創(chuàng)新意識、扎實知識和工作能力的人才。若企業(yè)在發(fā)展中失去了這些人才,也就失去了企業(yè)的最大核心競爭力。目前很多企業(yè)都已經充分認識到這一問題,并加強了人力資源管理。而薪酬管理制度則是其中最重要的一項,很多人才之所以會選擇某個企業(yè),最大的原因就是因為該企業(yè)所提供的薪酬待遇較好。由此可見,做好人力資源的薪酬管理,提高企業(yè)的核心競爭力是每個企業(yè)在發(fā)展中都必須要認真思考的問題。
1、刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為,薪酬作為一種保障因素,對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此,我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革,使其能達到激勵員工的作用。
員工的工資水平首先必須要達到一個公平性,這個公平性分為內部公平和外部公平,員工更注重于工資的差距,因此在公司內部工資要按勞分配的基礎上,還要提高員工的工資水平,這樣才能避免員工因工資問題而產生消極的情緒,從而不努力為企業(yè)服務,只有工資水平提高了,員工才能認識到自身的價值,努力工作。同時在同一行業(yè)當中,也要保證工資水平的平等性,這樣才能增加員工的工作積極性,為實現公司的利益努力工作。
目前的企業(yè)當中,小組的相互協(xié)作工作方式越來越受到關注,這種小組的工作方式不僅很好的調動起了員工的工作熱情,同時還能提高員工之間相互協(xié)作的關系,相互團結,有集體的榮譽感。因此現在的企業(yè)應針對公司內不同的小組的工作情況針對不同的薪酬方案,這樣才能充分調動起職工工作的積極性,起到激勵的作用。同時員工在工作時心里在有安全感,這種安全感從何而來呢,在薪酬制度上應體現在固定薪酬的合理制定上,只有生活有所保障,工作人員才能安心的工作。
目前我國各公司的薪酬制度都是自主制訂的,根據自己企業(yè)的特點采用科學的薪酬制度來控制,從而充分調動起職工的工作積極性。從而使企業(yè)實現良好的經濟效益。
隨著人才競爭的激烈,各公司對人力資源管理都放在了企業(yè)管理中的重要部分,企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢,首先必須保證公司人才制度的科學性,同時還要有保證人員穩(wěn)定的避免人員流失的辦法。在這種情況下,各公司都在不斷的制訂適合自己的薪酬體系,如長期激勵、股權激勵、針對性的福利措施及各項補償措施,讓員工沒有后顧之憂,充分的調動起員工工作的積極性和主動性,對公司的長期可持續(xù)性發(fā)展具有極其重要的意義。步步高?論文?發(fā)表網是為廣大評職稱客戶提供全文方位的經濟論文?下載、管理論文?快速發(fā)表服務的首選網站。
2、基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格,也不能再資本市場上發(fā)行股票:同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行,從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間,實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的.選擇余地“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”,即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象,以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯(lián)的治理決策權,也不允許對虛擬股權進行全額（拋售)兌現,通常只被授予增值分紅權,即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入,將虛擬股權轉化為實際股權,由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征,這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
3、向核心集中合理評估對象的激勵價值
在我國的部分國有企業(yè)當中,為了充分調動職工的工作積極性,成立了員工股東大會實現全員持股,但經過一段時間的發(fā)展來看,這種形式的持股方式對企業(yè)的成長并沒有多大的促進作用,隨著社會的發(fā)展,部分相關法律法規(guī)的完善,對這種全員持股方式予以禁止。從長期的實踐經驗來看,長期的激烈方案對單位內部的核心人員及為本單位做出杰出貢獻的人員進行激勵。但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份,我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會,也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題,職位評估和能力評估是兩個最基本的方面,前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值,后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說,還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻,但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌,因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
4、科學制定薪酬考核機制與薪酬管理的策略
4 . 1 制定科學合理的薪酬體制, 激發(fā)企業(yè)員工最大的潛能制定科學合理的薪酬體系及考核機制,一方面企業(yè)進行工資總額的總體控制,同時也要要進行必要的員工薪酬滿意度調查、行業(yè)薪酬調查和績效考核體系的考量,從而選用適應本企業(yè)發(fā)展的科學合理的薪酬分配機制。此外在工資分配形式上,應根據企業(yè)員工的不同層次和不同工作內容對員工進行有差別的工資分配,真正做到按勞分配。
總之,要根據企業(yè)的具體情況和企業(yè)員工的工作效率,結合當前企業(yè)運行的市場環(huán)境,給予科學合理的薪酬安排。一般來說,現代企業(yè)的員工的薪酬分配機制都是按照其基本工資、績效和福利等整體規(guī)劃,雖然具有差異性,但是,在現有的薪酬分配機制中具有共通化的表現,所以建議,在安排薪酬分配時,加入一些具有激勵性質的分配措施,例如股票期權、額外獎勵等。
4 . 2 以職位評價系統(tǒng)為基礎, 實現薪酬分配的公平、科學在企業(yè)薪酬管理中可以向企業(yè)員工進行調查、評價的基礎實現薪酬分配的公平、科學。不同崗位的員工要進行多方面的考核、觀察,根據實際情況定制合理的薪酬標準,這樣也解決了工作崗位不同造成的薪酬差異。要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定,避免引起員工的不信任和質疑,以提高員工對職位間差距的理解和接受程度,激發(fā)員工積極進取的上進心。
5、人員新老更迭時的“降落傘”
隨著企業(yè)發(fā)展速度的增加,企業(yè)為了自身發(fā)展的需要,需要不斷的吸收年輕、優(yōu)秀的人員來實現企業(yè)發(fā)展壯大的要求,這樣在不斷發(fā)展過程中就會有新老更替的情況,因此對員工退休后的福利性措施的制訂是十分重要的,這樣員丁在工作時沒有后顧之憂,能全心全意的把精力投入到工作當中,對企業(yè)的發(fā)展壯大是十分有益的。
結語
總之,在現代企業(yè)的管理工作中,人力資源管理是極其重要的一項管理內容,而在人力資源管理中,薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企業(yè)的薪酬管理是每個企業(yè)想要獲得持續(xù)健康發(fā)展的必要手段。為此,企業(yè)在日常的人力資源管理工作中,要不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新薪酬管理制度,使員工能夠獲得更多的收益,以此來激勵其更加積極主動的完成工作。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十三
在近些年來的招聘會上，“人力資源管理”這個職位頻頻出現在眾多求職者面前。有關專家介紹，人力資源管理師是如今少數幾個行情持續(xù)看漲的職業(yè)之一。
1998年前后，中國的很多大型企業(yè)都逐步認識到引才、用才、留才的重要性，而這些課題正是人力資源管理師的職業(yè)范圍。于是，很多企業(yè)都先后設立了人力資源部，人力資源管理師變得緊俏起來。國內的一些高校也相繼開設了人力資源管理專業(yè)。這一職業(yè)的分工已經細化。
人力資源管理師從事的工作，與以前的人事管理有很大區(qū)別，主要是更加專業(yè)化。人力資源管理師在企業(yè)內部主要從事員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、勞動關系協(xié)調等工作。國家自2003年開始，在全國范圍內開展企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)資格認證，該職業(yè)已被國家列為實行就業(yè)準入制度的職業(yè)，規(guī)定從業(yè)人員必須持證上崗人力資源管理就業(yè)前景及薪資人力資源管理就業(yè)前景及薪資。
在企業(yè)中的地位和薪金待遇：沒有人懷疑hr在企業(yè)中的地位。打開各個招聘網站，人力資源招聘信息永遠處在“第一集團”，各行各業(yè)都需要。人力資源專業(yè)性強，國家對此實行“就業(yè)準入”，入行和提升都需取得職業(yè)資格證書。在人才市場中，既懂政策又熟業(yè)務的持證人才備受企業(yè)青睞。據統(tǒng)計，3年從業(yè)者的平均月薪在3500元左右，5年從業(yè)者平均月薪達到5200元。除勞動部頒發(fā)的人力資源管理師/助師職業(yè)資格證書外，2006年，國企外企通行的劍橋國際考試委員會主持的劍橋人力資源考試也進入北京，是世界上被接受范圍最廣的國際職業(yè)資格證書之一。
我國的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)知識人才十分稀缺，據調查顯示，很多都是干行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業(yè)，但是這些畢業(yè)生和市場的需要還有很大的差距。其反映為人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入wto的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現三大戰(zhàn)略性轉變：由再現型素質向開拓創(chuàng)新型素質轉化;由內向型素質向外向型、國際通用型素質轉化;由單一型素質向復合型素質轉化。
權威機構調查顯示，國內現在需要中高級人力資源專業(yè)人才的量為600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。
中國大部分企業(yè)中的人事部門已轉化為人力資源部門，而掌握專業(yè)人力資源管理知識，擁有職業(yè)資格證書的從業(yè)人員極其稀少，據了解hr人才的.缺口在全國達50萬人以上，僅上海保守估計缺口就在4萬人左右，大連已達到3萬人左右，全國已有13000多人參加了該職業(yè)的資格認證，該職業(yè)的人才已成為社會中的緊缺人才，經過專業(yè)培訓，擁有資格證書的hr人才，已成為企業(yè)爭奪的對象。
一項薪酬調查顯示，人力資源部門的月薪，總監(jiān)一般為1萬元至1.5萬元;人力資源管理師一般在8000元左右，最高不超過1.5萬元;薪酬經理、招聘經理為4000元至8000元之間;績效經理6000元15000，人事專員為2000元至4000元。高薪，使hr成為許多人眼中極具吸引力的熱門職業(yè)。
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)都在實行變革績效經理的工資也從各模塊突出來。
：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。各大模塊不可分割，要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。人力資源管理已經突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)hr工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，hr各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要。
人力資源薪酬規(guī)劃篇一
明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等;。
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
資料：略。
人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
1、戰(zhàn)略思想。
這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
2、戰(zhàn)略目標。
這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)本事，不能過高或過低。
總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰(zhàn)略重點。
戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
人力資源薪酬規(guī)劃篇二
2、負責開展日常人事基礎工作，建立人事管理臺賬。
3、配合上級做好招聘、培訓、考核、人事操作等具體工作的執(zhí)行。
4、配合上級完成公司文化建設及各類員工活動的組織;
5、協(xié)助各項接待工作;
6、做好公司年度月度管理費用預算編制及日常把控;
7、完成上級交辦的其他工作。
人力資源薪酬規(guī)劃篇三
薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，也是企業(yè)管理的一個重要方面，在企業(yè)發(fā)展的過程中，如何更好地發(fā)揮薪酬管理的作用，接下來小編為你帶來淺談企業(yè)人力資源薪酬，希望對你有幫助。
薪酬是員工因向其所在的單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。在這個交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務的價格的表現。
薪酬是一種價格表現，所以人們常常將其與貨幣劃等號。實際上，薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其他形式之外，還包括終生雇傭的承諾(職業(yè)保障)、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽、充分展示個人才華的工作平臺等等?？梢?，薪酬的外在表現是十分廣泛的，如果將薪酬狹義的理解為貨幣，勢必影響薪酬管理激勵作用的充分發(fā)揮。
薪酬在促進社會、經濟發(fā)展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會發(fā)展，促進社會和諧、實現社會文明的重要元素。
勞動是價值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創(chuàng)造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢?原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出;其次，為了滿足技術進步以及生產發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出就不可缺少了;最后，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。
進一步提高企業(yè)的核心競爭力是人力資源管理者需要認真思考的問題。
人力資源薪酬規(guī)劃篇四
1.當hr主動問及你對薪水有如何期望時，采用以退為進，反問式問答。
公司對這崗位的薪資定位標準是多少？按月薪還是按年薪制？試用期與轉正期分別是多少？工資上調浮動如何規(guī)定？若行的話，最好能了解到工資由幾項組成部分而成。（有些公司總月薪很豐富，但其它組成的部分考核扣罰很厲害，所以不能小看其它組成部分工資考核規(guī)定）。這樣，你不但沒有露出自己的底，反而可能摸清對方的底。如果你對對方的標準滿意的話，那么雙方就可能一拍即合。如果用人單位要你開價，你也可結合實際告訴其一個薪酬幅度，給雙方都留有余地。
2.如果hr自始至終沒有提及問你薪資要求，一般保持不主動尋問（被正式通知錄用除外）。
3.無論怎么與hr談起薪水，設定底線，若低于自己底線的，且分紅或福利或補貼或休假不能誘惑你的話，需慎重再考慮。
4.談薪水關鍵在于把握好談薪的時機，切忌開門見山。按照一般的招聘程序，
面試
者在對求職者的能力、個性、工作態(tài)度等有了一個初步印象之后，會主動向求職者介紹公司的薪酬、福利待遇等情況，然后問求職者“你認為如何？”這時，求職者可以很自然地將自己的要求提出來?！?BR> 5.面試時前半部分hr問的肯定是你的之前工作經歷，以及辭職原因及個人的特長等等，這部分聊天結束，基本閱人無數的hr已經心里給你估好價格了，加上正規(guī)公司肯定有自己的崗位薪資標準的。即使你是個非常有經驗的人，hr給的薪資標準也在公司框定的標準范圍內。一般來說，老道一些的應聘者面試之前心里要有個期望的工資標準，建議談薪資時將問題拋給hr來說，遇到過一個應聘經理的人是這樣跟老板談薪資的：“
關于
工資，貴公司這么大規(guī)模，肯定有自己的薪資標準的，我想知道貴公司我應聘的這個崗位薪資標準是？”如果回答的是高于你心理的期望值，那就圓滿結束，如果跟你期望值有相差，你可以再說自己的心理期望值。如果你真的讓hr很欣賞，相差不多，都是可以接受的。
6.有些面試的時候，對方都是在招聘啟示里把工資待遇都公開的情況。
基本的事項談好以后，可問一下待遇的具體情況，比如獎金、保險、假期（事假、病假）
7.在面試的時候要充分展示自己不可替代的競爭力，以提升hr對自己的估值。
8.參考下這個行業(yè)的平均工資，自己如果掌握的熟練了可再往上加幾百塊，如果要求高工資，有些hr反而會覺得你有能力。
9.給自己定個價，怎么定，可以參照當年應屆畢業(yè)生平均工資，當地最低工資標準，平均工資，行業(yè)差別，企業(yè)崗位等級差別，或者自己工作年限等等。
例子1：武漢平均工資2800，那么我給自己評價中上 ，那么就給自己來個底線3500。 例子2：我工作3年了，還算個人才，給自己定個4000為底線等等。
例子3：因行業(yè)不同，壟斷行業(yè)，it等高新產業(yè)，建筑行業(yè)明顯比一些正規(guī)服務行業(yè)薪資水平要高，那么給自己定價的時候就要調整下。
例子4：企業(yè)各崗位薪資各行業(yè)都有大體標準，文員—專員—主管—經理—總監(jiān)，比如你應聘個主管，薪資在4000-5000左右，你非要開個8000-10000的，那就有難度了，除非特殊行業(yè)。當然，你開個2000-3000的，也不是不可以。
10. 如果在面試過程中，對方堅持要了解你目前的薪酬，那你就告訴他你的“整體薪酬”，悉數報上你的工資、福利、獎金以及現任雇主給予的
其他
報酬。如果新公司沒有類似的福利，那么人力資源部經理會在工資里把這些考慮進去的。
第二，
什么
時候和hr談薪資
忌諱1：電話邀約的時候就談，開口就說低于多少我不會去的。
忌諱2：面試一開始就談，也許有的面試者是不想浪費時間，我只想說，面試其實也是拓展自己的人脈，不管成不成，有些hr對你印象好，會給你介紹其他工作。
談薪資，一般都放在最后，因為面試下來后，雙方都有一定的了解，這個時候談是水到渠成的。
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人力資源薪酬規(guī)劃篇五
天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產規(guī)摸一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天地公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻不能落實?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經理只是根據討價還價的結果來決定薪酬的多少。人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受租。
近幾年來，隨著該地區(qū)房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。
目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。 分析要求：
1. 天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題? 2. 如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。 3. 以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。
在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了2位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。
一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的'辭職決定是突然和自愿的。
該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。
這2個關鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財務報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經改善了財務運作，盡管他們尚未盈利。
在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下降，一個經紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了。因為賣出股數多于買進股數而導致了訂單換衡。宏利證券經紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。 策劃要求：
1. 請問李濤和林梅這2位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產生怎樣的影響? 2. 請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。
大洋機械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創(chuàng)立。從過去簡單的機械加工起家，隨著科技日益發(fā)達及產品品質要求的日益嚴格;大洋公司累積了相當豐富的制造技術及經驗，產品除供應國內所需外，也積極擴展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內客戶要求，大洋公司已著手進行多角化經營及開發(fā)高檔產品,諸如汽車用pc板及燈具等。除做垂直整合外，現亦進行水平整合，制作配套產品供給顧客。 大洋公司員工平均年資有14年，大多數是早年一起與林老師創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預計有兩經理將于2005年退休，2002年營業(yè)額達3億人民幣，公司因進行多角化經營，計劃于3年后(2005年)達到年營業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進行組織重整，希望將組織內不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數達到500人，以沖刺公司目標。公司過去兩年之人力及流動率。
層的間接人員比例以2001年為基礎，請預估未來3年各階層人數。
人力流動比率(計算至小數點2位)，并預估未來3年擬增加招聘人數(含流動比率及退休人員須補充人數)。
4、 背景綜述
新世紀攝影公司的主要業(yè)務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產品，并修補有問題的部分。
對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。
同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內，有3個職工離開了該部門。
于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數量基礎上乘工作難度系數，工作難度越高，系數也越大，工資也越高。
人力資源薪酬規(guī)劃篇六
根據公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規(guī)劃書。
一、現狀分析及總體計劃。
由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施?，F階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
根據本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：
計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，
做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。
計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。
平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評。
價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
計劃四：建立培訓體系。
計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
二、人員招聘與配置計劃。
2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向?？萍氨究飘厴I(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，?？茷?0%，?？埔韵聻?0%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
2、招聘計劃。
公司現有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。
3、如何獲取人才。
計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業(yè)生），兼顧網絡招聘。
具體招聘時間安排：
2）2013年開通付費網站，長期持續(xù)網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經驗畢業(yè)生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
4、合同管理。
試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
三、完善薪酬福利制度。
1、薪酬制度。
現代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇。
根據公司的實際狀況，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。
2、福利制度。
福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。2011-2013年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：
2、健康福利，公司群眾組織體檢；
3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發(fā)放）；
4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；
5、避暑物品發(fā)放；
6、定期與不定期開展活動、聚餐并發(fā)放禮品等。
根據員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔。
四、建立健全績效考核體系。
績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
1、績效計劃——設定績效目標。
績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。
2、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導。
為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續(xù)持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。
3、績效評估——評估員工的業(yè)績表現。
對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理；持續(xù)低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。
4、記錄員工的業(yè)績表現——建立員工的業(yè)績檔案。
員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
5、績效管理體系的診斷和提高。
定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。
針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
1、項目考核。
對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
2、個人考核（季度考核）。
個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發(fā)展的用心性，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。
3、施工隊長考核。
提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。
4、年終考核。
年終對企業(yè)所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
五、人才培養(yǎng)——培訓計劃。
本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向。
1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；
2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；
3、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人潛力、綜合素質的持續(xù)提升。
（二）2013年度培訓重點。
1、企業(yè)文化塑造。
2、團隊精神建設。
3、中層管理人員的管理與溝通技巧。
4、各崗位對應的專業(yè)知識培訓。
（三）培訓方式。
協(xié)作、配合潛力。
3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
（四）培訓資料。
（五）培訓預算（略）。
六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。
1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；
2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
（1）確定和區(qū)分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
（2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據。
3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。
正申請表、定崗申請表等各類表格）；
4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下持續(xù)良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業(yè)績狀況、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。
5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標（切合公司總體發(fā)展目標），使員工明確自己的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現總體目標。
注意：此員工生涯規(guī)劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
（1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。
及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
（2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。
上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復?？赏高^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
七、本規(guī)劃書執(zhí)行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監(jiān)督實施。
人才開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略文本資料分析。
明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：
1、人才隊伍的數量是否充足；
2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理；
4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
5、人才隊伍的職級結構是否合理；
6、人才隊伍的配置使用是否合理；
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題；
2、人事政策上是否存在問題；
3、配置使用上是否存在問題；
4、服務保障上是否存在問題；
5、教育培訓上是否存在問題；
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
(三)組織內部、外部環(huán)境分析。
這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
資料：略。
人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
1、戰(zhàn)略思想。
這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
2、戰(zhàn)略目標。
這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)潛力，不能過高或過低。
總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰(zhàn)略重點。
戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
(六)實現對策部分。
對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務于戰(zhàn)備指導思想并為實現戰(zhàn)略目標服務的，是落實戰(zhàn)略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標。提出人才資源開發(fā)政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協(xié)調。
(七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實施前景分析。
完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
實例精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
(一)職務設置與人員配置計劃。
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。
2、行政部(8人)：
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發(fā)一部(19人)。
開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
8、開發(fā)二部(19人)。
開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
1、招聘需求。
根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：
開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘。
開發(fā)工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：
b、考上研究生后協(xié)議書自動解除；
c、試用期三個月；
d、簽定三年勞動合同；
(2)研究生：
a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
b、考上博士后協(xié)議書自動解除；
c、試用期三個月。
d、公司資助員工攻讀在職博士；
e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，能夠基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
(2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
1999年開發(fā)人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：
（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：
（1）加強崗前培訓。
（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
1、招聘費用預算。
（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
（3）宣傳材料費：2000元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障會。
1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。
1、目的：
為了實現公司整體經營目標，根據公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略帶給人力資源方面的保證與服務。
2、范圍。
公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
3、職責。
公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員帶給真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行。《××年度人力資源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
4、方法和過程控制。
4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務規(guī)劃數據、市場營銷規(guī)劃數據、生產規(guī)劃數據、新項目規(guī)劃數據、各部門年度規(guī)劃數據信息。整理企業(yè)人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發(fā)水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發(fā)數據。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃帶給基本數據。
4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。
4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
報告。
》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
成員1、公司各部門負責人。
4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
報告。
》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業(yè)務需要和實際狀況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環(huán)境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數據類型要求：
類型1、表格數據、
類型2、趨勢線數據、
類型3、數據結構圖、
類型4、數據解釋說明、
類型5、總類數據、
類型6、分類數據、
4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
成員1。公司高層。
成員2。公司各職能部門負責人。
4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議資料：
議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
議程3、商討人力資源總規(guī)劃，構成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；
議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；
議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；
議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；
議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；
議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。
議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。
4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的資料，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的這天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。
首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
其次，它為組織管理帶給了重要依據。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，能為上述活動帶給準確的信息和依據。
同時，它也是控制人工成本的重要手段。
人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。
第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
第二，弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
1、總部與分支機構。
在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤思考，根據需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現和反饋問題，并采取相應的調整措施。
2、高層與中基層。
人力資源需求規(guī)劃應根據公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
3、理念、執(zhí)行與形式。
從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。
4、廣義與狹義。
做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
5、穩(wěn)定與變化。
在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
6、靜態(tài)與動態(tài)。
人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就務必根據實際狀況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據實際表現和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。
考核的目的是為了發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯(lián)系。
結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：
即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；
如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
二、招聘選拔與崗位設置。
1、優(yōu)化組織機構。
梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現狀，放眼未來”的原則。
2、完善企業(yè)員工檔案。
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有必須的好處。
（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
（5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才能夠適當持續(xù)聯(lián)系并關注，在適當的時候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
（6）多參加當地的一些公益活動并承擔必須的社會職責，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
透過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。
5、建立完善招聘計劃及流程。
原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
6、制定并完善部門及崗位說明書。
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
三、培訓開發(fā)與管理。
1、入職培訓。
所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
2、崗位技能培訓。
崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
3、崗位管理技能培訓。
對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候能夠外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
4、升職培訓。
對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
5、企業(yè)內訓。
對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。思考到企業(yè)的現狀，暫不予以思考，等企業(yè)發(fā)展到必須的程度，時機成熟后方可實施。
6、拓展培訓。
在適當的時候能夠思考帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓推薦選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
四、績效考評與管理。
1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的能夠透過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。
4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
五、薪酬福利管理。
1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排能夠適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。
7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，能夠和該員工書面約定服務期限。
8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
10、定期給予員工必須的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展十分重要。
11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
六、勞資關系管理。
1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題就應以此為契機加以整改。
2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。
3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，能夠適當的由勞動監(jiān)察大隊或勞動仲裁介入，企業(yè)務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業(yè)員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予必須的職業(yè)規(guī)劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
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人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，透過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。
人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在持續(xù)組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經營指導思想。
1、確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。
組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的狀況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。
3、控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規(guī)劃會在預測未來企業(yè)發(fā)展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統(tǒng)的、逐步的調整規(guī)劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。
4、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。
5、有助于調動員工的用心性。人力資源規(guī)劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才能夠看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
5、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。
6、企業(yè)的人員流動率及原因。
7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
8、企業(yè)員工的工作滿意狀況。
1、充分思考內部、外部環(huán)境的變化。
人力資源計劃只有充分地思考了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。
企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。
人力資源薪酬規(guī)劃篇七
一、由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備?，F階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
1、優(yōu)化組織機構。
梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。
2、完善企業(yè)員工檔案。
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有一定的好處。
（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
（5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才可以適當保持聯(lián)系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
（6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
通過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。
5、建立完善招聘計劃及流程。
原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
6、制定并完善部門及崗位說明書。
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
1、入職培訓。
所有新入職員工均需參加入職培訓且通過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓內容包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
2、崗位技能培訓。
崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
3、崗位管理技能培訓。
對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，內容可以通過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候可以外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
4、升職培訓。
對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
5、企業(yè)內訓。
對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？紤]到企業(yè)的現狀，暫不予以考慮，等企業(yè)發(fā)展到一定的程度，時機成熟后方可實施。
6、拓展培訓。
在適當的時候可以考慮帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓建議選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作可以由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的可以通過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的可以通過360°或垂直90°開展考核。
4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊情況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排可以適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予一定的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾可以由公司研究后決定。
7、定期不定期的給予員工一定的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，可以和該員工書面約定服務期限。
8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等建議按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
10、定期給予員工一定的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展非常重要。
11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
12、建議實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題應該以此為契機加以整改。
2、定期不定期的跟員工開展面談，可以是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改進。
3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候可以向其主管申訴，主管必須予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候可以在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候可以通過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限可以由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，可以適當的由勞動監(jiān)察或勞動仲裁介入，企業(yè)必須全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
6、定期不定期的組織員工聚會，通過這樣的活動可以增強企業(yè)員工的凝聚力，也可以了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予一定的職業(yè)規(guī)劃指導，幫助員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
人力資源薪酬規(guī)劃篇八
一個崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價值理論，何為價值理論呢，就是價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配，也就是說，你創(chuàng)造的價值大，你就能被分配多，薪資高，你創(chuàng)造的價值小，那么作為人力資源部我們該如何合理設計這個問題呢？你就被分配少本文是小編精心編輯的人力資源中薪酬設計原理，希望能幫助到你！
有一個hr朋友問了一個問題，說一個崗位的薪酬結構設計是固定70%，浮動考核30%，薪酬范圍是70%-130%，這是為什么，為什么要這么設計，說去網上也找不到答案。我聽了有點啞然，不知道怎么回答她好。那么還是相對完整的講講薪酬結構設計原理及操作吧。
一個崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價值理論，何為價值理論呢，就是價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配，也就是說，你創(chuàng)造的價值大，你就能被分配多，薪資高，你創(chuàng)造的價值小，你就被分配少，薪資低。所以薪酬設計上，會基于崗位價值、崗位勝任力和工作績效結果等幾個方面的因素。
這里講的薪酬結構設計主要是針對工作績效結果這個因素的，也就是工作以結果為導向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人說，國外很多企業(yè)沒有績效考核，每個月的工資都是固定的，也運行的挺好，那是需要建立在員工的工作職業(yè)性比較高的程度之上，不會偷懶混日子，不管考核不考核都會好好做；中國若干年前也是固定工資，在國企里干多干少一個樣，所以出現大鍋飯，企業(yè)運行效率很低。說到底就是我們的人的職業(yè)性還不夠，絕大部分人需要被管理，需要被約束和激勵，不然工作結果就會受影響，比如各位，如果你的老板不管你，你的工作、工資也不被考核，你會不會偷懶，一定會，反正我會。這就是為什么要有薪酬結構和績效考核的主要原因。
那么薪酬結構要怎么設計，就是要去最好的得到激勵和約束員工工作的效果，所謂激勵，就是希望他盡力做到最好，所謂約束，就是至少能保持正常工作水準和結果，別做的太爛。這就是通常工資里設置固定部分和浮動部分的做法。
固定和浮動的比例多少，主要看這個崗位的工作結果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的結果可變性的大小怎么樣，可變性最大的是銷售，做的好的可能簽單簽到爆，做的差的就是零蛋，所以也是為什么在中國很多企業(yè)里銷售崗位人員固定工資很低，但銷售提成（浮動）沒有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了銷售外，絕大部分崗位的`薪酬結構固定和浮動比也就是55、64、73、82或者91這幾種，總之82、91的，就是認為這個崗位工作結果的可變性不會很大，比如一般基層崗位或職能支持類崗位，而55、64的會認為工作結果的可變性會比較大，比如項目類崗位或經營管理類崗位。
以上描述的大概已經解決了開頭那位朋友提的問題的50%了，另外還需要說一點，就是為什么是70%-130%。我們說顯然這個崗位的工資固定和浮動比是73，也就是說固定是70%，浮動是30%，是要和工作結果掛鉤的，要考核一下。很多企業(yè)有一個薪酬設計的不好的做法，或者說老板想當然的做法，就是績效工資永遠只是扣的沒有加的，永遠不會超過100%，結果這個做法最后傳遞給員工的理解就是績效考核不就是扣工資嘛，因此約束是有了，但激勵就不夠了。所以既然有一個底限是如果工作做的不好到什么地步，30%的浮動都扣光不給，只能拿到70%，那么相應的，如果工作做的好到什么程度，是不是要多給30%的浮動，這才是獎罰并存，更公平，激勵和約束都能比較好的達到的做法。有的老板會說，這樣工資成本就增加了，你傻嗎，又沒叫你隨隨便便就多給30%，而是有規(guī)定的績效要求，這個績效要求也代表了員工工作結果產生的價值，這個價值一定是大于多給的30%的，比如說員工比正常工作多創(chuàng)造了60%的價值，那多給30%，公司還賺30%，何樂而不為。銷售提成獎勵就是這個設計思路的最典型模式。至于怎么具體規(guī)定怎么樣的工作績效是只有70%的工資，什么樣可以拿80%，怎么樣可以110%，怎么樣可以130%，可以根據實際測算一樣，并不很難。
最后舉個例子，假設人力資源部的招聘崗，設計的薪酬結構是82，也就是認為做的好和差的工作結果可變性是80%-120%，差1.5倍（其實可能不止，招聘是最像銷售的，簽單的是人，僅為案例參考）。這是第一步，第二步就是要規(guī)定怎么樣只能拿80，怎么樣100，怎么樣120，比如按照歷史數據和行業(yè)數據，一個招聘專員一個月招到6個人屬于正常工作表現，那么我可以規(guī)定如果低于2個，就只能拿80，或者說2個是工作績效的底限，如果高于10個，就可以拿120。有人可能會問，如果一個月1個人都沒招到呢，如果一個月招到20個呢，那可以在此薪酬結構和考核的基礎上增加補充的獎懲措施，比如評優(yōu)、額外獎勵、，比如連續(xù)3個月招人都低于2人，視為不合格，予以辭退，總之，這都是從激勵和約束兩個方面去更好管理員工工作績效的方法工具。
可能，只是說可能，還會有較真的朋友問，你上面的例子，為什么是2個給80%的工資，為什么不是3個，我的回答是你想定幾個就幾個，沒有標準答案，只有老板和主管對下屬工作結果最低或最高工作期望要求的那一條線，網上當然找不到答案。
人力資源薪酬規(guī)劃篇九
所謂的薪酬就是企業(yè)付給有雇傭關系勞動者的報酬，也就是我們常說的工資，其主要包括現金收入以及各種福利待遇和服務。薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、長期或者短期的激勵工資以及福利待遇等。當員工對自己所獲取的薪酬進行主觀評價，隨之產生的心理活動和感受就是所謂的薪酬滿意度。薪酬滿意度會對員工的工作態(tài)度以及工作績效產生一定的影響。薪酬滿意度從整體上看主要分為三種理論模型：lawler的差距模式、adams的公平模式以及schwab的修正差距模式。但是這三種理論類型所包含的維度都不相同。
電力企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，要及時地對員工的薪酬滿意度問題進行關注和處理，采取有效的措施對危害企業(yè)正常發(fā)展現象進行處理。在實際的生活和工作中對員工薪酬滿意度的影響因素是多方面的，我們主要從以下方面進行分析：
大部分的企業(yè)在對員工的薪酬發(fā)放會根據員工所處的不同職位采取不同的薪酬支付制度。員工會將自己的薪酬與周圍其他的員工進行比較，在這個比較的過程中，其結果會對員工的工作態(tài)度等方面產生一定的負面影響。而薪酬公平度主要分為兩個方面的比較：外部和內部。內部是上文介紹的.與企業(yè)內部員工的比較，外部公平度主要是員工將自己的薪酬與其他同類行業(yè)從事同類工作的員工進行比較，這種比較結果通常會使員工選擇其他公司進行工作。所以，從這個方面來說，企業(yè)都會注重與其他企業(yè)之間的薪酬支付體系之間的差別，從而能夠避免人才的流失，實現企業(yè)更好的發(fā)展。
電力企業(yè)內部的員工會對自己獲得的薪酬水平所產生的心理感知以及自我定位，這個過程就是薪酬水平期望值。員工的薪酬水平期望值其實是一種主觀的心理認識，在實際的薪酬支付中與員工的期望值之間還是存在一定的差距的。
對于該問題的分析主要分為兩方面進行：
研究假設我們可以做出以下三個方面的假設：
1、不同類別企業(yè)沒有明顯的差異。
2、學歷、工齡與年齡的不同關于薪酬滿意度沒有明顯的差異。
第二，從組織公平和薪酬滿意度來考慮：
1、組織、分配、程序以及互動等方面的公平度對薪酬滿意度有著正面的積極影響。
3、從不同情感方面與薪酬滿意度進行考慮：
1）、積極的情緒對薪酬滿意度有著正面的積極影響。
2）、消極的情緒對薪酬滿意度有著負面的消極影響。
統(tǒng)計數據分析與檢驗主要是從三個方面進行分析：1、薪酬滿意度的因子。2、構成維度與薪酬滿意水平的相關性。3、薪酬滿意水平回歸及自變量和因變量之間的關系。例如，在第一個假設中，鑒于電力企業(yè)人力資源管理中，員工對薪酬的滿意度在不同類別企業(yè)存在差異，主要的假設檢驗方法有兩種：單因素方差分析以及獨立樣本t檢驗。但是對于員工的年齡等方面所使用的方法為單因素方差分析，而獨立樣本t檢驗方法主要是針對其他因素所采取的方法。
推進薪酬制度的科學設計和優(yōu)化是提高電力企業(yè)人力資源管理人員薪酬滿意度最重要的步驟之一。薪酬公平性是在對電力企業(yè)進行薪酬制度優(yōu)化設計時應該首先考慮的問題。在薪酬制度的設計和優(yōu)化的過程中，將薪酬公平性的問題中包含的外部公平、程序公平以及個人公平等因素充分的進行考慮，只有這樣才能實現電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度的合理化和科學化，才能實現企業(yè)員工對薪酬的滿意度的提高。
在很大的程度上想要提高電力企業(yè)的薪酬競爭能力和水平，只有管理者的深入調查和分析，客觀的評價電力行業(yè)的薪酬水平以及準確的了解電力企業(yè)內部員工對自身薪酬水平的期望值，只有通過對這些因素進行研究才能對薪酬水平的有一個合理制定。例如，現在大部分企業(yè)已經充分的意識到內部員工和企業(yè)自身的發(fā)展中，科學合理的薪酬水平是決定性因素之一。因此企業(yè)在降低和避免員工由于薪酬的滿意度較低而致使離職率升高問題上，開始在對其他的薪酬水平進行審核，并將審核的結果作為電力企業(yè)自身薪酬水準的基礎上將這一結果進行完善，制定更加有競爭力的薪酬績效制度。因此，才能更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
綜上所述，本文主要分析了電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度，并提出了隨著我國經濟的發(fā)展，市場經濟體制也不斷發(fā)生變化，行業(yè)之間的競爭也在提高，而影響電力企業(yè)人力資源管理人員的工作效率和心態(tài)的因素之一就是薪酬滿意度，因此，只有將薪酬滿意度保持在一定的高度上，才能提高企業(yè)的發(fā)展。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為我國電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度的提高做出重要的貢獻。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十
有些培訓聽著感覺很好，可是回到公司發(fā)現自己還是自己，什么也做不了。下面考試網小編為大家講述了人力資源必讀：學了薪酬體系也不一定會做薪酬。
我們經常會看到一些類讓你動心的培訓廣告，比如某上市公司推出的“年薪30萬hrd精華課”一套讓組織績效爆發(fā)式增長200%的系統(tǒng)，比如業(yè)績暴漲的三大核心秘訣、如何快速增加客戶數量法門等等。很多朋友都禁不住誘惑的報名，花費時間和費用，聽著感覺很好，可是回到公司發(fā)現自己還是自己，什么也做不了，就好像我們懂得了很多人生道理卻過不好這一生。
為什么這樣了?其實這有些時候責任不在你，而在于課程是掛羊頭賣狗肉。舉個例子：某機構推出一個課程“年薪30萬hrd精華課”，但授課對象卻是董事長、股東、總經理、核心高管及hrd，好像只有最后一個落到點上，為什么?因為他們想通過免費吸引你，如果有可能帶上你的領導，這樣通過你的人氣加上他們一套閉環(huán)的營銷模式讓你的領導認可，輸出的結果是他們某一套價格昂貴的課程或是成為你公司的咨詢公司。
只講宏觀，只講最佳實踐，選擇一些統(tǒng)世規(guī)則，不會出錯，即使出錯責任也在你自己，而不在老師。比如一個“目標管理與績效管理體系設計”課程，整體思路就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分解到長期、中期、短期目標，然后分解到部門、員工，形成年度、季度、月度目標，逐一達成就能促成戰(zhàn)略目標的.實現。這個邏輯對嗎?對，而且是非常對，但是當你豪情萬丈的回到公司準備好好體現你的價值的時候你發(fā)現公司沒有戰(zhàn)略、或是有戰(zhàn)略發(fā)現實際根本沒有按戰(zhàn)略執(zhí)行、或是今天有明天就變了等等。既是你們有了戰(zhàn)略，發(fā)現在執(zhí)行中不是想象中的套路等等。
前幾天一位朋友跟我咨詢，他說他花了6800元學了一個薪酬設計的課程，回到公司就開始做薪酬設計，崗評結果出來之后發(fā)現，職能科室員工的工資遠高技術研發(fā)人員的工資。他們確實是按老師說的用5個評價維度，每個維度100分，每個維度得分綜合就是結果。先不說因素選擇是否合理，僅就每個因素賦分就沒有系統(tǒng)思考過，不是每個因素都是同等重要的，需要根據企業(yè)的實際情況進行權重的劃分。
比較幸運，我在職的幾家企業(yè)都或多或少的進行了薪酬調整或是改革，但發(fā)現在每一個的企業(yè)操作手法都不一樣，也不能一樣，只能根據企業(yè)的實際環(huán)境隨勢而變，不過總體來說有幾條原則，我覺得大家可以參考。
當然今天很多人都在提要有系統(tǒng)化的思維方式，但在實際工作中很少人能用系統(tǒng)化的思考方式進行思考和行動，比如人力資源方面，很多人還是在就人力資源論人力資源，記得有一位氣憤的hrd說：以后在人力資源部人員的面試中，還有誰在說人力資源六大模塊就直接pass。其實這有他的道理，如果就專業(yè)論專業(yè)，我們很快就會走入死胡同。比如你在設計薪酬體系的時候設定綱級，有很多專家建議300個人的企業(yè)建議設置10個級別，但是在同樣一個體量的企業(yè)我會設置30級，為什么?因為要考慮到后期做員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要考慮企業(yè)員工流動性很低等等因素。
曾經有一段時間因為參加面試，有幾個面試官問了幾個績效工具方面的專業(yè)問題我都不會，于是很想把績效做得有深度，于是研究各種工具，各種考核方法。結果是越研究越發(fā)現績效做不好，在索性放棄研究轉而看怎么在企業(yè)把這個事做好的時候發(fā)現了目標，無論是績效還是薪酬都脫不了你所在企業(yè)的約束，所以更多的關注業(yè)務、關注公司目標，從而選擇合適的一些方法來促成目標的達成就是績效管理。所以只有用企業(yè)管理、績效管理來解釋績效工具、方法，不能本末倒置，就好比只能用海解釋船而不能用船解釋海一樣。
就像我們在前面的案例中提到某朋友學了薪酬體系，而且培訓部門也將整套表格無償提供給了企業(yè)，那為什么還是不好做薪酬體系了?這就是一個學習深度的問題，因為你沒有學會表格背后的邏輯與價值考量。我們今天會看到類似hr必備十大績效考評工具大全、華為人力資源管理全套表格等等，看著挺好。真的有用嗎?要知道每一份表格的背后都有設計者的邏輯和選擇判斷，而且也會受到一個特定環(huán)境的約束。
無論是在設計薪酬體系還是其它的工作中，建議您不要就專業(yè)論專業(yè)，而是應該在弄清本源的前提進行系統(tǒng)的思考，培訓可以幫助我們較快的獲取知識、助推成長，但記得深度學習也是必不可缺的。
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人力資源薪酬規(guī)劃篇十一
適當打壓，強調有事，放慢節(jié)奏。雙方滿意，達到目標才是最重要。下面考試網小編就為大家講述一下人力資源hr必須學會薪酬談判。
在招聘過程中，其實經常會出現類似的情況：應聘者在面試過程中表現良好，但到最后的薪資談判階段，對方感覺把握住了主動權，趁機開出高期望值，導致整個招聘團隊陷入僵局。
在這種情況下，hr一方面擔心錯過最適合的人才;另一方面，又不愿意打破企業(yè)的薪酬體系，給企業(yè)內部造成不平衡，對企業(yè)內部的人力資源管理體系造成沖擊。
遇到這種情況，hr究竟應該如何面對呢?
下面這個案例中，hr成功地運用薪資談判技巧，做到了這一點：
某公司為招聘商務專員，給出的起薪最多不超過2800，用人部門對應聘者a比較滿意，經過和hr的溝通，表示可以接受a入職。但當薪資談判開始之后，a表示，自己心理要求的起薪點起碼要到4000左右。
此時，hr總監(jiān)開始了和薪資談判，他首先分析了小a的能力和性格特征，并結合其個人經歷，分析其究竟是基于何種職位提出的期望值，繼而將其目前的性格、能力同她想要的崗位進行比較分析，幫助她認識到，以她目前的條件，暫時還無法做到更高的職位，也就拿不到心理預期中的4000元薪資。
聽完分析，小a沉默不語，實則內心已經有所認同。于是，hr總監(jiān)又向她介紹了公司的發(fā)展前景、提供的人文環(huán)境和職業(yè)規(guī)劃等等。最后，總監(jiān)建議她，回家再考慮考慮。
等招聘結束之后沒多久，小a就打來電話，表示愿意接受起薪2800并入職。
無論應聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過程中，hr都應該積極利用不同手段，合理、適當而精準給對方心理壓力，對其心理期望值加以打壓，從而確保對方在看待底薪時會更加務實。
在進行打壓之前，hr必須要先摸清楚對方的心里底線，絕大多數應聘者在談到底薪的時候，都會刻意進行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時更是如此。
這就要求hr既要能熟悉人力資源的市場行情，同時也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動權。
小官認為，打壓是一場與面試者的博弈，可以簡單分為下面四個方面：
在面試初期，hr就應該早于應聘者建立薪資談判的意識，從多方面去了解對方真實的想法。
面試初期，應聘者面臨眾多競爭對手，更關注的是公司整體實力如何、工作前景如何，同時也關注自己是否能夠順利進入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會表露出對薪酬的過多關注，而愿意作出一定的讓步。
在這個階段，hr可以盡快壓制對方薪資期待，避免其在后期太高期望。
例如，在初期就告知應聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作;或者提前告知應聘者，公司今后確定薪酬時，會需要其提供原公司的收入證明等等。
hr需要全面了解應聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績效薪酬、獎金和提成、津貼與補助、期權股權、福利等等，另外，還應該問清楚薪酬是否含稅等等。
當應聘者提出較高薪酬期待時，hr要能夠將之進行有效拆分，去除其中浮動或預期部分，抓住固定部分。
通常，固定部分的薪酬數字，就是應聘者能夠接受的底線。
針對部分應聘者不切實際的想法，hr需要明確告訴他們系列要點：
首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系;
然后，原有薪酬可以作為參考但并非絕對依據;
最后，公司目前的薪酬體系，是在對市場全面的調查基礎上確定的，體現了公司的價值標準等等。
即使hr內心很看重某個應聘者，但在薪資談判時，必須要懂得適當弱化其自我評價的分量。
你可以向應聘者強調，有很多候選者正在競聘該職位，公司也在權衡比較，這樣就能夠有效打壓應聘者內心的自我評價、增加你的談判籌碼。
又如，你能夠向應聘者點出其不足之處，進而實現對其重要性的弱化。
比如可以使用下面的語言“如果你看到了工作的前進、未來的薪酬增長和總體福利待遇，你就能體會到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部價值?！?BR> 如果說壓制應聘者是為了降低要求，那么強調公司優(yōu)勢就是為了轉移對方注意力，弱化對薪酬的關注度。
在談判時，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價值點加以挖掘與認識，其中包括公司的品牌、工作的'平臺和環(huán)境、整體的福利等等。
這樣，企業(yè)在應聘者心目中的優(yōu)勢就會全部加以展現，并增強其對企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當這些吸引點越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。
你可以告訴對方，本行業(yè)具備強大的發(fā)展空間，無論是個人職業(yè)發(fā)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時你也可以舉出內部員工的實際例子加以說明，從而引導應聘者學會往前看。
尤其應該向對方強調的是，目前的薪酬只是最初的基礎，不會是一成不變的，如果個人能力、工作業(yè)績有所提升，薪酬也會直接獲得提升。
這就需要招聘者首先能做到對公司充滿信心，真正相信公司給應聘者提供了合理的薪酬與未來，這樣，應聘者才會先行。
不同的應聘者，所各自看重的職業(yè)報酬重點是不同的，在談判中，hr需要抓住對方最關注的重點來說服。
要從對方離職的原因進行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。
例如，在面試時，hr應該主動問對方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、加班情況甚至試用期的長短等等。
從應聘者的表達中，抓住他們最關心的部分，從而予以施加影響，作出適當的吸引舉措。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十二
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
（1）員工工作努力，所作貢獻，取得業(yè)績與所獲得報酬對等；
（2）與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。
近年來，有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應有的損失。
三、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%.這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在？他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業(yè)的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低于”的薪酬增長原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”；
“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。
根據我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工；
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。
他們各有什么特點？如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性？
經濟互濟型員工：
典型特點是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員，企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業(yè)增加了成本負擔?！爸刭p之下，必有勇夫”，用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會；希望經常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業(yè)無論員工層面，一律發(fā)放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢（因為集體消費可以獲得優(yōu)惠，且安全等方面更有保障）為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業(yè)經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業(yè)內受到重視，有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經營管理者、高級經理。
對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要，通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標，從而獲得認同。
在21世紀這個人才是第一競爭力的時代,企業(yè)之間的競爭,事實上就是人才之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得更大的進步和發(fā)展,就必須要擁有一批具有創(chuàng)新意識、扎實知識和工作能力的人才。若企業(yè)在發(fā)展中失去了這些人才,也就失去了企業(yè)的最大核心競爭力。目前很多企業(yè)都已經充分認識到這一問題,并加強了人力資源管理。而薪酬管理制度則是其中最重要的一項,很多人才之所以會選擇某個企業(yè),最大的原因就是因為該企業(yè)所提供的薪酬待遇較好。由此可見,做好人力資源的薪酬管理,提高企業(yè)的核心競爭力是每個企業(yè)在發(fā)展中都必須要認真思考的問題。
1、刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為,薪酬作為一種保障因素,對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此,我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革,使其能達到激勵員工的作用。
員工的工資水平首先必須要達到一個公平性,這個公平性分為內部公平和外部公平,員工更注重于工資的差距,因此在公司內部工資要按勞分配的基礎上,還要提高員工的工資水平,這樣才能避免員工因工資問題而產生消極的情緒,從而不努力為企業(yè)服務,只有工資水平提高了,員工才能認識到自身的價值,努力工作。同時在同一行業(yè)當中,也要保證工資水平的平等性,這樣才能增加員工的工作積極性,為實現公司的利益努力工作。
目前的企業(yè)當中,小組的相互協(xié)作工作方式越來越受到關注,這種小組的工作方式不僅很好的調動起了員工的工作熱情,同時還能提高員工之間相互協(xié)作的關系,相互團結,有集體的榮譽感。因此現在的企業(yè)應針對公司內不同的小組的工作情況針對不同的薪酬方案,這樣才能充分調動起職工工作的積極性,起到激勵的作用。同時員工在工作時心里在有安全感,這種安全感從何而來呢,在薪酬制度上應體現在固定薪酬的合理制定上,只有生活有所保障,工作人員才能安心的工作。
目前我國各公司的薪酬制度都是自主制訂的,根據自己企業(yè)的特點采用科學的薪酬制度來控制,從而充分調動起職工的工作積極性。從而使企業(yè)實現良好的經濟效益。
隨著人才競爭的激烈,各公司對人力資源管理都放在了企業(yè)管理中的重要部分,企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢,首先必須保證公司人才制度的科學性,同時還要有保證人員穩(wěn)定的避免人員流失的辦法。在這種情況下,各公司都在不斷的制訂適合自己的薪酬體系,如長期激勵、股權激勵、針對性的福利措施及各項補償措施,讓員工沒有后顧之憂,充分的調動起員工工作的積極性和主動性,對公司的長期可持續(xù)性發(fā)展具有極其重要的意義。步步高?論文?發(fā)表網是為廣大評職稱客戶提供全文方位的經濟論文?下載、管理論文?快速發(fā)表服務的首選網站。
2、基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格,也不能再資本市場上發(fā)行股票:同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行,從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間,實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的.選擇余地“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”,即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象,以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯(lián)的治理決策權,也不允許對虛擬股權進行全額（拋售)兌現,通常只被授予增值分紅權,即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入,將虛擬股權轉化為實際股權,由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征,這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
3、向核心集中合理評估對象的激勵價值
在我國的部分國有企業(yè)當中,為了充分調動職工的工作積極性,成立了員工股東大會實現全員持股,但經過一段時間的發(fā)展來看,這種形式的持股方式對企業(yè)的成長并沒有多大的促進作用,隨著社會的發(fā)展,部分相關法律法規(guī)的完善,對這種全員持股方式予以禁止。從長期的實踐經驗來看,長期的激烈方案對單位內部的核心人員及為本單位做出杰出貢獻的人員進行激勵。但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份,我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會,也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題,職位評估和能力評估是兩個最基本的方面,前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值,后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說,還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻,但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌,因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
4、科學制定薪酬考核機制與薪酬管理的策略
4 . 1 制定科學合理的薪酬體制, 激發(fā)企業(yè)員工最大的潛能制定科學合理的薪酬體系及考核機制,一方面企業(yè)進行工資總額的總體控制,同時也要要進行必要的員工薪酬滿意度調查、行業(yè)薪酬調查和績效考核體系的考量,從而選用適應本企業(yè)發(fā)展的科學合理的薪酬分配機制。此外在工資分配形式上,應根據企業(yè)員工的不同層次和不同工作內容對員工進行有差別的工資分配,真正做到按勞分配。
總之,要根據企業(yè)的具體情況和企業(yè)員工的工作效率,結合當前企業(yè)運行的市場環(huán)境,給予科學合理的薪酬安排。一般來說,現代企業(yè)的員工的薪酬分配機制都是按照其基本工資、績效和福利等整體規(guī)劃,雖然具有差異性,但是,在現有的薪酬分配機制中具有共通化的表現,所以建議,在安排薪酬分配時,加入一些具有激勵性質的分配措施,例如股票期權、額外獎勵等。
4 . 2 以職位評價系統(tǒng)為基礎, 實現薪酬分配的公平、科學在企業(yè)薪酬管理中可以向企業(yè)員工進行調查、評價的基礎實現薪酬分配的公平、科學。不同崗位的員工要進行多方面的考核、觀察,根據實際情況定制合理的薪酬標準,這樣也解決了工作崗位不同造成的薪酬差異。要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定,避免引起員工的不信任和質疑,以提高員工對職位間差距的理解和接受程度,激發(fā)員工積極進取的上進心。
5、人員新老更迭時的“降落傘”
隨著企業(yè)發(fā)展速度的增加,企業(yè)為了自身發(fā)展的需要,需要不斷的吸收年輕、優(yōu)秀的人員來實現企業(yè)發(fā)展壯大的要求,這樣在不斷發(fā)展過程中就會有新老更替的情況,因此對員工退休后的福利性措施的制訂是十分重要的,這樣員丁在工作時沒有后顧之憂,能全心全意的把精力投入到工作當中,對企業(yè)的發(fā)展壯大是十分有益的。
結語
總之,在現代企業(yè)的管理工作中,人力資源管理是極其重要的一項管理內容,而在人力資源管理中,薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企業(yè)的薪酬管理是每個企業(yè)想要獲得持續(xù)健康發(fā)展的必要手段。為此,企業(yè)在日常的人力資源管理工作中,要不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新薪酬管理制度,使員工能夠獲得更多的收益,以此來激勵其更加積極主動的完成工作。
人力資源薪酬規(guī)劃篇十三
在近些年來的招聘會上，“人力資源管理”這個職位頻頻出現在眾多求職者面前。有關專家介紹，人力資源管理師是如今少數幾個行情持續(xù)看漲的職業(yè)之一。
1998年前后，中國的很多大型企業(yè)都逐步認識到引才、用才、留才的重要性，而這些課題正是人力資源管理師的職業(yè)范圍。于是，很多企業(yè)都先后設立了人力資源部，人力資源管理師變得緊俏起來。國內的一些高校也相繼開設了人力資源管理專業(yè)。這一職業(yè)的分工已經細化。
人力資源管理師從事的工作，與以前的人事管理有很大區(qū)別，主要是更加專業(yè)化。人力資源管理師在企業(yè)內部主要從事員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、勞動關系協(xié)調等工作。國家自2003年開始，在全國范圍內開展企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)資格認證，該職業(yè)已被國家列為實行就業(yè)準入制度的職業(yè)，規(guī)定從業(yè)人員必須持證上崗人力資源管理就業(yè)前景及薪資人力資源管理就業(yè)前景及薪資。
在企業(yè)中的地位和薪金待遇：沒有人懷疑hr在企業(yè)中的地位。打開各個招聘網站，人力資源招聘信息永遠處在“第一集團”，各行各業(yè)都需要。人力資源專業(yè)性強，國家對此實行“就業(yè)準入”，入行和提升都需取得職業(yè)資格證書。在人才市場中，既懂政策又熟業(yè)務的持證人才備受企業(yè)青睞。據統(tǒng)計，3年從業(yè)者的平均月薪在3500元左右，5年從業(yè)者平均月薪達到5200元。除勞動部頒發(fā)的人力資源管理師/助師職業(yè)資格證書外，2006年，國企外企通行的劍橋國際考試委員會主持的劍橋人力資源考試也進入北京，是世界上被接受范圍最廣的國際職業(yè)資格證書之一。
我國的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)知識人才十分稀缺，據調查顯示，很多都是干行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業(yè)，但是這些畢業(yè)生和市場的需要還有很大的差距。其反映為人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入wto的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現三大戰(zhàn)略性轉變：由再現型素質向開拓創(chuàng)新型素質轉化;由內向型素質向外向型、國際通用型素質轉化;由單一型素質向復合型素質轉化。
權威機構調查顯示，國內現在需要中高級人力資源專業(yè)人才的量為600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。
中國大部分企業(yè)中的人事部門已轉化為人力資源部門，而掌握專業(yè)人力資源管理知識，擁有職業(yè)資格證書的從業(yè)人員極其稀少，據了解hr人才的.缺口在全國達50萬人以上，僅上海保守估計缺口就在4萬人左右，大連已達到3萬人左右，全國已有13000多人參加了該職業(yè)的資格認證，該職業(yè)的人才已成為社會中的緊缺人才，經過專業(yè)培訓，擁有資格證書的hr人才，已成為企業(yè)爭奪的對象。
一項薪酬調查顯示，人力資源部門的月薪，總監(jiān)一般為1萬元至1.5萬元;人力資源管理師一般在8000元左右，最高不超過1.5萬元;薪酬經理、招聘經理為4000元至8000元之間;績效經理6000元15000，人事專員為2000元至4000元。高薪，使hr成為許多人眼中極具吸引力的熱門職業(yè)。
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)都在實行變革績效經理的工資也從各模塊突出來。
：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。各大模塊不可分割，要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。人力資源管理已經突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)hr工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，hr各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要。