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人資二級取消
一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論 P1
組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設計是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。
組織理論的發(fā)展：
1.古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu);
2.近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu);
3.現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。
組織設計理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)(靜態(tài)是核心內(nèi)容) P2
組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：
1.任務與目標原則：目標與手段的關(guān)系
2.專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：整體性破壞的彌補
3.有效管理幅度原則：一個領(lǐng)導能夠進行有效管理的直接下屬人數(shù)的多少
4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：具體情況具體分析
5.穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則
組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關(guān)系：
組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。
1. 組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，組織設計理論被稱為狹義的、小組織理論
2. 組織理論包括組織運行的全部問題，組織設計理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。
3. 二者在外延上是不同的，從邏輯上講，組織理論包括組織設計理論。
組織結(jié)構(gòu)設計的程序：(簡答題或分析題一部分)部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結(jié)構(gòu)。
1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通)
2.根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門
3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。
4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。
5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
部門結(jié)構(gòu)設計的模式： P8
以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制
以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制
以關(guān)系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中
組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：
廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃;員工薪酬福利計劃;職業(yè)生涯規(guī)劃計劃;其它計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃)
狹義：人員配備計劃;人員補充計劃;人員晉升計劃。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：(掌握兩者差別，易出多選)P24
外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素
內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)
定量預測方法：
轉(zhuǎn)換比率法：要求會計算(42頁)
定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法
企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為：內(nèi)部供給預測和外部供給預測
內(nèi)部預測供給的方法：P64
l 人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單
l 管理人員接替模型
l 馬爾可夫模型
人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似原理(P38)
定性預測方法：1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾菲法
★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖1-8 P26-27 (2008年11月已考)
1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。
2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。
3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。
4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人員規(guī)劃的評價與修正。
★人力資源供求關(guān)系的三種情況：P69-70(了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選)
企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：(1)人力資源供求平衡;(2)人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下;(3)人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結(jié)果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。
一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。
二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：
1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。
2、高技術(shù)人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃;如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。
3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。
4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。
5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。
6.制定聘用全日制臨時用工計劃。
最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。
三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：
1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工;
2、合并、關(guān)閉某些臃腫機構(gòu);
3、鼓勵提前退休或內(nèi)退;
4、加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力;
5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式;
6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪;
★人力資源需求預測的影響因素：
顧客需求勞動力
生產(chǎn)培訓員工移
曠工政府小時變
退休與安全福利
1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障
★組織結(jié)構(gòu)模式*
可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結(jié)構(gòu)模式
1.直線制：一種組最簡單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構(gòu)。
優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一;責權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào);信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。
適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。
缺點：缺乏專業(yè)化分工;對管理者素質(zhì)要求高;無助于管理者解決重大問題。
2.直線職能制：以直線制為基礎，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導下設置相應的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用;效率較高
缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難;高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題
適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。
3.事業(yè)部制：分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。
優(yōu)點：權(quán)力下放;有助于提高企業(yè)的適應能力;實現(xiàn)高度專業(yè)化;責任和權(quán)力明確
缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹;容易忽視企業(yè)整體利益
適用范圍：經(jīng)營業(yè)務多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強適應性是企業(yè)采用。
4.矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組
優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題;組建方便;能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾
缺點：組織關(guān)系比較復雜
★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*
1.多維立體組織結(jié)構(gòu)：
1)矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合
2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀
3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來
2.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：
1)內(nèi)部模擬獨立核算
2)賦予更大的自主權(quán)
3)內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強
注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*
(一)、組織結(jié)構(gòu)診斷
1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖
2、組織結(jié)構(gòu)分析
3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)
4、組織關(guān)系分析
(二)、實施結(jié)構(gòu)變革
1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。
2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。
3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：
反對變革的主要原因：(簡答)
1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感
2 一部門領(lǐng)導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：
●讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
●大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
●大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。
●完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。
(三)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價
★了解“以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)”。
“事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系：
事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務;既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構(gòu)，管理費用較多。
模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：模分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。
是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。 ★針對舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序
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人資二級取消
一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論 P1
組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設計是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。
組織理論的發(fā)展：
1.古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu);
2.近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu);
3.現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。
組織設計理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)(靜態(tài)是核心內(nèi)容) P2
組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：
1.任務與目標原則：目標與手段的關(guān)系
2.專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：整體性破壞的彌補
3.有效管理幅度原則：一個領(lǐng)導能夠進行有效管理的直接下屬人數(shù)的多少
4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：具體情況具體分析
5.穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則
組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關(guān)系：
組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。
1. 組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，組織設計理論被稱為狹義的、小組織理論
2. 組織理論包括組織運行的全部問題，組織設計理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。
3. 二者在外延上是不同的，從邏輯上講，組織理論包括組織設計理論。
組織結(jié)構(gòu)設計的程序：(簡答題或分析題一部分)部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結(jié)構(gòu)。
1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通)
2.根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門
3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。
4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。
5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
部門結(jié)構(gòu)設計的模式： P8
以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制
以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制
以關(guān)系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中
組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：
廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃;員工薪酬福利計劃;職業(yè)生涯規(guī)劃計劃;其它計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃)
狹義：人員配備計劃;人員補充計劃;人員晉升計劃。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：(掌握兩者差別，易出多選)P24
外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素
內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)
定量預測方法：
轉(zhuǎn)換比率法：要求會計算(42頁)
定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法
企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為：內(nèi)部供給預測和外部供給預測
內(nèi)部預測供給的方法：P64
l 人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單
l 管理人員接替模型
l 馬爾可夫模型
人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似原理(P38)
定性預測方法：1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾菲法
★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖1-8 P26-27 (2008年11月已考)
1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。
2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。
3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。
4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人員規(guī)劃的評價與修正。
★人力資源供求關(guān)系的三種情況：P69-70(了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選)
企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：(1)人力資源供求平衡;(2)人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下;(3)人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結(jié)果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。
一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。
二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：
1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。
2、高技術(shù)人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃;如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。
3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。
4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。
5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。
6.制定聘用全日制臨時用工計劃。
最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。
三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：
1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工;
2、合并、關(guān)閉某些臃腫機構(gòu);
3、鼓勵提前退休或內(nèi)退;
4、加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力;
5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式;
6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪;
★人力資源需求預測的影響因素：
顧客需求勞動力
生產(chǎn)培訓員工移
曠工政府小時變
退休與安全福利
1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障
★組織結(jié)構(gòu)模式*
可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結(jié)構(gòu)模式
1.直線制：一種組最簡單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構(gòu)。
優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一;責權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào);信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。
適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。
缺點：缺乏專業(yè)化分工;對管理者素質(zhì)要求高;無助于管理者解決重大問題。
2.直線職能制：以直線制為基礎，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導下設置相應的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用;效率較高
缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難;高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題
適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。
3.事業(yè)部制：分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。
優(yōu)點：權(quán)力下放;有助于提高企業(yè)的適應能力;實現(xiàn)高度專業(yè)化;責任和權(quán)力明確
缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹;容易忽視企業(yè)整體利益
適用范圍：經(jīng)營業(yè)務多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強適應性是企業(yè)采用。
4.矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組
優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題;組建方便;能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾
缺點：組織關(guān)系比較復雜
★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*
1.多維立體組織結(jié)構(gòu)：
1)矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合
2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀
3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來
2.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：
1)內(nèi)部模擬獨立核算
2)賦予更大的自主權(quán)
3)內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強
注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*
(一)、組織結(jié)構(gòu)診斷
1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖
2、組織結(jié)構(gòu)分析
3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)
4、組織關(guān)系分析
(二)、實施結(jié)構(gòu)變革
1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。
2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。
3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：
反對變革的主要原因：(簡答)
1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感
2 一部門領(lǐng)導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：
●讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
●大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
●大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。
●完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。
(三)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價
★了解“以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)”。
“事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系：
事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務;既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構(gòu)，管理費用較多。
模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：模分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。
是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。 ★針對舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序
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