國內(nèi)很多IT企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的IT部門已經(jīng)有『項(xiàng)目經(jīng)理』這一個(gè)崗位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付。在跟一些負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作的從業(yè)人員交流過程中，常聽到一些項(xiàng)目經(jīng)理抱怨說領(lǐng)導(dǎo)對他們的工作不重視，大部分的時(shí)間還需要投入技術(shù)上的交付，而且在崗位上缺乏職權(quán)，在項(xiàng)目的過程中，未能發(fā)揮項(xiàng)目管理的效益，領(lǐng)導(dǎo)也不堅(jiān)持項(xiàng)目管理的原則，導(dǎo)致項(xiàng)目在開發(fā)過程中不斷進(jìn)行修改及重做，使項(xiàng)目不斷延誤。讓客戶對項(xiàng)目失去信心。
當(dāng)我再深入探討那些項(xiàng)目經(jīng)理如何衡量本身價(jià)值的時(shí)候，大部分的回答都對本身的價(jià)值感覺模糊，不能說明項(xiàng)目經(jīng)理本色的價(jià)值。
專業(yè)人員的價(jià)值
記得早期我在國外工作的時(shí)候，經(jīng)過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設(shè)計(jì)歷程后，第投身一家咨詢公司成為他們的技術(shù)顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達(dá)到大回報(bào)和使用效益。
當(dāng)時(shí)我單位內(nèi)一名資深顧問是我工作上的導(dǎo)師，他曾經(jīng)對我說過：『作為一個(gè)“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價(jià)值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務(wù)回報(bào)，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費(fèi)用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費(fèi)，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術(shù)投資帶來足夠的回報(bào)，好能支付我們的咨詢費(fèi)用。不然我們便沒有任何存在的價(jià)值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導(dǎo)師的指示，讓我不斷地把我的工作結(jié)果進(jìn)行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價(jià)值。
項(xiàng)目支付我們的工資
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理職位存在的目的是執(zhí)行項(xiàng)目的交付，沒有項(xiàng)目便不需要項(xiàng)目經(jīng)理。但如果項(xiàng)目不能帶來利潤，企業(yè)也不會(huì)另花一筆費(fèi)用來支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資，情愿把開支花在進(jìn)行交付的技術(shù)人員身上。所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的終目標(biāo)便是讓項(xiàng)目能夠按預(yù)算如期完成，為企業(yè)帶來應(yīng)得的利潤，讓項(xiàng)目支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資。
目前國內(nèi)IT業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費(fèi)當(dāng)天團(tuán)隊(duì)成員的費(fèi)用，增加項(xiàng)目的開發(fā)成本，項(xiàng)目的利潤便一點(diǎn)點(diǎn)地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視項(xiàng)目經(jīng)理存在的價(jià)值，不放心把權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理，責(zé)任該誰來付呢？如果要責(zé)怪任何領(lǐng)導(dǎo)，倒不如責(zé)怪項(xiàng)目經(jīng)理本身未能把本身存在的價(jià)值建立起來。
建立項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目管理過程中建立本身的存在價(jià)值。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大模塊中任何一個(gè)模塊的存在都是為了建立項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應(yīng)用要求與項(xiàng)目經(jīng)理本身價(jià)值的關(guān)系。
范圍管理能降低交付成本
過去的經(jīng)驗(yàn)讓我肯定地說，任何一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內(nèi)容和規(guī)定如期進(jìn)行交付的。故此我在研究生院講授項(xiàng)目管理課程的時(shí)候常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理在接手任何項(xiàng)目的時(shí)候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個(gè)項(xiàng)目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗(yàn)收，是項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計(jì)劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項(xiàng)目交付策略執(zhí)行，實(shí)行『一點(diǎn)不多做，一點(diǎn)不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項(xiàng)目經(jīng)理其中的一個(gè)價(jià)值。如果項(xiàng)目經(jīng)理只盲目按合同內(nèi)容進(jìn)行交付，那么這個(gè)項(xiàng)目肯定不能達(dá)到企業(yè)的利潤指標(biāo)。如果我們曾經(jīng)在銷售過程中扮演過技術(shù)支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會(huì)對客戶做出很多，但大部分的都可能讓項(xiàng)目無法如期完成，無法達(dá)到項(xiàng)目預(yù)定的利潤指標(biāo)。所以一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的第一個(gè)價(jià)值的來源便是替企業(yè)制定一個(gè)明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達(dá)到預(yù)期的利潤指標(biāo)。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。也許已經(jīng)能夠支付項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中的一切費(fèi)用。
范圍變動(dòng)管理保證利潤
國內(nèi)項(xiàng)目多以定額服務(wù)費(fèi)為客戶提供服務(wù)，在項(xiàng)目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動(dòng)或功能增加都直接影響項(xiàng)目的終利潤，帶來開發(fā)成本的負(fù)擔(dān)，即使我們終未接納變動(dòng)的要求，但要項(xiàng)目資源對要求進(jìn)行分析，對項(xiàng)目的進(jìn)度及沖擊今昔評估，對變動(dòng)的要求進(jìn)行工作量估算，編寫有關(guān)報(bào)告等工作也為項(xiàng)目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項(xiàng)目的終利潤。
項(xiàng)目經(jīng)理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項(xiàng)目的交付，如果在項(xiàng)目中拒絕了10個(gè)變動(dòng)申請，而這10個(gè)變動(dòng)申請可能需要花費(fèi)多少100個(gè)工作人天才能完成的話，沒有范圍變動(dòng)管理便需增加200,000元來完成（假設(shè)每人天的成本是2000元計(jì)算）。實(shí)施項(xiàng)目范圍變動(dòng)管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時(shí)盡量保證項(xiàng)目的終利潤和交付期，這便是項(xiàng)目經(jīng)理采用范圍變動(dòng)管理的價(jià)值。
時(shí)間管理提升利潤
在開發(fā)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理能夠提升團(tuán)隊(duì)的士氣，引導(dǎo)及鼓勵(lì)技術(shù)人員在預(yù)估計(jì)的工期前完成被分派的工作，節(jié)省下來的時(shí)間在量化后便是項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的附加價(jià)值，使項(xiàng)目能達(dá)到更大的利潤。
風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值
我個(gè)人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理除了立項(xiàng)前對項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)評估可以采用高、中、低等級外，項(xiàng)目立項(xiàng)后便應(yīng)該馬上把有關(guān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險(xiǎn)的理解，會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)的崗位不同對風(fēng)險(xiǎn)的等級有不同的演繹和不同的決定，如果項(xiàng)目沒有一個(gè)單一的度量單位（Unit of Measure），那么，不同的項(xiàng)目干系人級項(xiàng)目贊助人對某一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果和各自做出的決定便可能帶來項(xiàng)目爭議，未能達(dá)成共識(shí)，轉(zhuǎn)移成為項(xiàng)目延誤的其中一個(gè)原因。所以理想的度量單位便是以貨幣為單位，在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的時(shí)候把風(fēng)險(xiǎn)量化為對項(xiàng)目成本的影響。讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道當(dāng)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)將會(huì)蒙受多少財(cái)務(wù)損失，這樣才能夠讓不同的領(lǐng)導(dǎo)知道風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性。能夠讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
如果一個(gè)項(xiàng)目能夠執(zhí)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，任何在項(xiàng)目過程中基于項(xiàng)目經(jīng)理對某種風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)和避免方法讓項(xiàng)目能夠順利過度，避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，或降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)所帶來的經(jīng)濟(jì)損失，這些節(jié)省下來的成本便是項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。
如何體驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值
很多項(xiàng)目經(jīng)理對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)時(shí)，只簡單地說明項(xiàng)目的狀態(tài)，已經(jīng)完成那些工作，碰到那些困難，目前處理的方法及預(yù)期何時(shí)完成，或者可以在那一天提前污納查，和項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到指標(biāo)的百分多少等等內(nèi)容。
假設(shè)項(xiàng)目狀態(tài)良好，領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的狀態(tài)會(huì)慢慢地失去興趣，直至重大事故發(fā)生為止，那時(shí)便是項(xiàng)目經(jīng)理被『重視』和被『指責(zé)』的時(shí)候。如果不幸項(xiàng)目未能與計(jì)劃相符，不斷在匯報(bào)中報(bào)告項(xiàng)目延誤，需要增加資源等問題，領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目也會(huì)慢慢失去興趣，認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理無能，腦海中一直盤算為什么花費(fèi)這筆工資在一個(gè)無能的管理人員身上，考慮也許應(yīng)該把項(xiàng)目經(jīng)理投入開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)人員，讓這名項(xiàng)目經(jīng)理參加技術(shù)生產(chǎn)的過程。畢竟多一個(gè)技術(shù)人員總有希望能夠早一點(diǎn)完工。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把握對項(xiàng)目發(fā)起人及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)的機(jī)會(huì)建立本身的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理可以在匯報(bào)的內(nèi)容中簡單地加上一些價(jià)值，例如：
1、項(xiàng)目范圍重建中減少了多少功能，節(jié)省多少開發(fā)成本，讓公司這項(xiàng)目的利潤達(dá)到若干百分點(diǎn)。
2、客戶在這階段提出若干變動(dòng)申請，估計(jì)需要開發(fā)成本多少。結(jié)果是客戶同意不變動(dòng)范圍，讓公司節(jié)省若干元，到目前為止在范圍變動(dòng)管理中共使公司節(jié)省開發(fā)成本若干元。
3、開發(fā)過程中，由于技術(shù)人員的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并為公司節(jié)省若干開發(fā)成本，到目前為止，已經(jīng)在項(xiàng)目過程中節(jié)省多少的開發(fā)成本，提升項(xiàng)目終利潤指標(biāo)從預(yù)估的百分之多少到目前的百分之多少。
基于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估，管理方法和應(yīng)變措施，本期已經(jīng)成功地避免了那些風(fēng)險(xiǎn)，為公司節(jié)省了若干可能的損失。項(xiàng)目至今已經(jīng)成功地利用風(fēng)險(xiǎn)管理避免了相等于若干元的損失，使利潤指標(biāo)保持在百分之多少內(nèi)。
4、本期發(fā)生某種估計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)，立刻采取應(yīng)變方法，假設(shè)沒有應(yīng)變措施，這風(fēng)險(xiǎn)可能讓公司蒙受若干的損失，目前把損失控制在若干元之下，為公司節(jié)省了若干元的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。
爭取你本身的回報(bào)
我過去的經(jīng)驗(yàn)讓我肯定地告訴大家，項(xiàng)目發(fā)起人及各級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對這些增加的匯報(bào)簡單內(nèi)容很感興趣，同時(shí)在匯報(bào)過程中可以不斷地建立項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。同時(shí)更應(yīng)該在項(xiàng)目完結(jié)后在項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告中總結(jié)項(xiàng)目管理對項(xiàng)目的量化貢獻(xiàn)。要是你能夠在項(xiàng)目管理過程中不斷讓領(lǐng)導(dǎo)體驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值，那么我絕對相信你會(huì)拿到優(yōu)厚的年終獎(jiǎng)金。萬一你建立了本身的價(jià)值但未能得到應(yīng)得的回報(bào)。那么，你便應(yīng)該考慮如何利用你本身在項(xiàng)目管理中所體驗(yàn)的價(jià)值去尋找更理想的工作。只要你能夠確認(rèn)本身的價(jià)值，爭取高薪的職位并不困難。
當(dāng)我再深入探討那些項(xiàng)目經(jīng)理如何衡量本身價(jià)值的時(shí)候，大部分的回答都對本身的價(jià)值感覺模糊，不能說明項(xiàng)目經(jīng)理本色的價(jià)值。
專業(yè)人員的價(jià)值
記得早期我在國外工作的時(shí)候，經(jīng)過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設(shè)計(jì)歷程后，第投身一家咨詢公司成為他們的技術(shù)顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達(dá)到大回報(bào)和使用效益。
當(dāng)時(shí)我單位內(nèi)一名資深顧問是我工作上的導(dǎo)師，他曾經(jīng)對我說過：『作為一個(gè)“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價(jià)值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務(wù)回報(bào)，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費(fèi)用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費(fèi)，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術(shù)投資帶來足夠的回報(bào)，好能支付我們的咨詢費(fèi)用。不然我們便沒有任何存在的價(jià)值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導(dǎo)師的指示，讓我不斷地把我的工作結(jié)果進(jìn)行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價(jià)值。
項(xiàng)目支付我們的工資
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理職位存在的目的是執(zhí)行項(xiàng)目的交付，沒有項(xiàng)目便不需要項(xiàng)目經(jīng)理。但如果項(xiàng)目不能帶來利潤，企業(yè)也不會(huì)另花一筆費(fèi)用來支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資，情愿把開支花在進(jìn)行交付的技術(shù)人員身上。所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的終目標(biāo)便是讓項(xiàng)目能夠按預(yù)算如期完成，為企業(yè)帶來應(yīng)得的利潤，讓項(xiàng)目支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資。
目前國內(nèi)IT業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費(fèi)當(dāng)天團(tuán)隊(duì)成員的費(fèi)用，增加項(xiàng)目的開發(fā)成本，項(xiàng)目的利潤便一點(diǎn)點(diǎn)地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視項(xiàng)目經(jīng)理存在的價(jià)值，不放心把權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理，責(zé)任該誰來付呢？如果要責(zé)怪任何領(lǐng)導(dǎo)，倒不如責(zé)怪項(xiàng)目經(jīng)理本身未能把本身存在的價(jià)值建立起來。
建立項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目管理過程中建立本身的存在價(jià)值。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大模塊中任何一個(gè)模塊的存在都是為了建立項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應(yīng)用要求與項(xiàng)目經(jīng)理本身價(jià)值的關(guān)系。
范圍管理能降低交付成本
過去的經(jīng)驗(yàn)讓我肯定地說，任何一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內(nèi)容和規(guī)定如期進(jìn)行交付的。故此我在研究生院講授項(xiàng)目管理課程的時(shí)候常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理在接手任何項(xiàng)目的時(shí)候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個(gè)項(xiàng)目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗(yàn)收，是項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計(jì)劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項(xiàng)目交付策略執(zhí)行，實(shí)行『一點(diǎn)不多做，一點(diǎn)不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項(xiàng)目經(jīng)理其中的一個(gè)價(jià)值。如果項(xiàng)目經(jīng)理只盲目按合同內(nèi)容進(jìn)行交付，那么這個(gè)項(xiàng)目肯定不能達(dá)到企業(yè)的利潤指標(biāo)。如果我們曾經(jīng)在銷售過程中扮演過技術(shù)支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會(huì)對客戶做出很多，但大部分的都可能讓項(xiàng)目無法如期完成，無法達(dá)到項(xiàng)目預(yù)定的利潤指標(biāo)。所以一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的第一個(gè)價(jià)值的來源便是替企業(yè)制定一個(gè)明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達(dá)到預(yù)期的利潤指標(biāo)。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。也許已經(jīng)能夠支付項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中的一切費(fèi)用。
范圍變動(dòng)管理保證利潤
國內(nèi)項(xiàng)目多以定額服務(wù)費(fèi)為客戶提供服務(wù)，在項(xiàng)目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動(dòng)或功能增加都直接影響項(xiàng)目的終利潤，帶來開發(fā)成本的負(fù)擔(dān)，即使我們終未接納變動(dòng)的要求，但要項(xiàng)目資源對要求進(jìn)行分析，對項(xiàng)目的進(jìn)度及沖擊今昔評估，對變動(dòng)的要求進(jìn)行工作量估算，編寫有關(guān)報(bào)告等工作也為項(xiàng)目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項(xiàng)目的終利潤。
項(xiàng)目經(jīng)理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項(xiàng)目的交付，如果在項(xiàng)目中拒絕了10個(gè)變動(dòng)申請，而這10個(gè)變動(dòng)申請可能需要花費(fèi)多少100個(gè)工作人天才能完成的話，沒有范圍變動(dòng)管理便需增加200,000元來完成（假設(shè)每人天的成本是2000元計(jì)算）。實(shí)施項(xiàng)目范圍變動(dòng)管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時(shí)盡量保證項(xiàng)目的終利潤和交付期，這便是項(xiàng)目經(jīng)理采用范圍變動(dòng)管理的價(jià)值。
時(shí)間管理提升利潤
在開發(fā)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理能夠提升團(tuán)隊(duì)的士氣，引導(dǎo)及鼓勵(lì)技術(shù)人員在預(yù)估計(jì)的工期前完成被分派的工作，節(jié)省下來的時(shí)間在量化后便是項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的附加價(jià)值，使項(xiàng)目能達(dá)到更大的利潤。
風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值
我個(gè)人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理除了立項(xiàng)前對項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)評估可以采用高、中、低等級外，項(xiàng)目立項(xiàng)后便應(yīng)該馬上把有關(guān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險(xiǎn)的理解，會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)的崗位不同對風(fēng)險(xiǎn)的等級有不同的演繹和不同的決定，如果項(xiàng)目沒有一個(gè)單一的度量單位（Unit of Measure），那么，不同的項(xiàng)目干系人級項(xiàng)目贊助人對某一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果和各自做出的決定便可能帶來項(xiàng)目爭議，未能達(dá)成共識(shí)，轉(zhuǎn)移成為項(xiàng)目延誤的其中一個(gè)原因。所以理想的度量單位便是以貨幣為單位，在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的時(shí)候把風(fēng)險(xiǎn)量化為對項(xiàng)目成本的影響。讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道當(dāng)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)將會(huì)蒙受多少財(cái)務(wù)損失，這樣才能夠讓不同的領(lǐng)導(dǎo)知道風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性。能夠讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
如果一個(gè)項(xiàng)目能夠執(zhí)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，任何在項(xiàng)目過程中基于項(xiàng)目經(jīng)理對某種風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)和避免方法讓項(xiàng)目能夠順利過度，避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，或降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)所帶來的經(jīng)濟(jì)損失，這些節(jié)省下來的成本便是項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。
如何體驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值
很多項(xiàng)目經(jīng)理對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)時(shí)，只簡單地說明項(xiàng)目的狀態(tài)，已經(jīng)完成那些工作，碰到那些困難，目前處理的方法及預(yù)期何時(shí)完成，或者可以在那一天提前污納查，和項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到指標(biāo)的百分多少等等內(nèi)容。
假設(shè)項(xiàng)目狀態(tài)良好，領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的狀態(tài)會(huì)慢慢地失去興趣，直至重大事故發(fā)生為止，那時(shí)便是項(xiàng)目經(jīng)理被『重視』和被『指責(zé)』的時(shí)候。如果不幸項(xiàng)目未能與計(jì)劃相符，不斷在匯報(bào)中報(bào)告項(xiàng)目延誤，需要增加資源等問題，領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目也會(huì)慢慢失去興趣，認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理無能，腦海中一直盤算為什么花費(fèi)這筆工資在一個(gè)無能的管理人員身上，考慮也許應(yīng)該把項(xiàng)目經(jīng)理投入開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)人員，讓這名項(xiàng)目經(jīng)理參加技術(shù)生產(chǎn)的過程。畢竟多一個(gè)技術(shù)人員總有希望能夠早一點(diǎn)完工。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把握對項(xiàng)目發(fā)起人及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)的機(jī)會(huì)建立本身的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理可以在匯報(bào)的內(nèi)容中簡單地加上一些價(jià)值，例如：
1、項(xiàng)目范圍重建中減少了多少功能，節(jié)省多少開發(fā)成本，讓公司這項(xiàng)目的利潤達(dá)到若干百分點(diǎn)。
2、客戶在這階段提出若干變動(dòng)申請，估計(jì)需要開發(fā)成本多少。結(jié)果是客戶同意不變動(dòng)范圍，讓公司節(jié)省若干元，到目前為止在范圍變動(dòng)管理中共使公司節(jié)省開發(fā)成本若干元。
3、開發(fā)過程中，由于技術(shù)人員的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并為公司節(jié)省若干開發(fā)成本，到目前為止，已經(jīng)在項(xiàng)目過程中節(jié)省多少的開發(fā)成本，提升項(xiàng)目終利潤指標(biāo)從預(yù)估的百分之多少到目前的百分之多少。
基于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估，管理方法和應(yīng)變措施，本期已經(jīng)成功地避免了那些風(fēng)險(xiǎn)，為公司節(jié)省了若干可能的損失。項(xiàng)目至今已經(jīng)成功地利用風(fēng)險(xiǎn)管理避免了相等于若干元的損失，使利潤指標(biāo)保持在百分之多少內(nèi)。
4、本期發(fā)生某種估計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)，立刻采取應(yīng)變方法，假設(shè)沒有應(yīng)變措施，這風(fēng)險(xiǎn)可能讓公司蒙受若干的損失，目前把損失控制在若干元之下，為公司節(jié)省了若干元的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。
爭取你本身的回報(bào)
我過去的經(jīng)驗(yàn)讓我肯定地告訴大家，項(xiàng)目發(fā)起人及各級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對這些增加的匯報(bào)簡單內(nèi)容很感興趣，同時(shí)在匯報(bào)過程中可以不斷地建立項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。同時(shí)更應(yīng)該在項(xiàng)目完結(jié)后在項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告中總結(jié)項(xiàng)目管理對項(xiàng)目的量化貢獻(xiàn)。要是你能夠在項(xiàng)目管理過程中不斷讓領(lǐng)導(dǎo)體驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值，那么我絕對相信你會(huì)拿到優(yōu)厚的年終獎(jiǎng)金。萬一你建立了本身的價(jià)值但未能得到應(yīng)得的回報(bào)。那么，你便應(yīng)該考慮如何利用你本身在項(xiàng)目管理中所體驗(yàn)的價(jià)值去尋找更理想的工作。只要你能夠確認(rèn)本身的價(jià)值，爭取高薪的職位并不困難。