在快節(jié)奏的生活中，總結(jié)讓我們有機會停下來思考和反思自己的行動和決策?？偨Y(jié)的篇幅通常以簡短為宜，不宜過長，以免顯得啰嗦和冗長。我們一起來讀一讀以下小編為大家收集的總結(jié)范文，歡迎大家分享自己的觀點和體會。
成本管理論文總結(jié)篇一
成本管理本身是企業(yè)內(nèi)部控制中的重要內(nèi)容，對提升企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量有直接的推動作用。企業(yè)在進行成本控制制度建設(shè)時，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。在企業(yè)的實際操作中，形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強管理，厲行節(jié)約，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)營管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，而成本控制的一項重要內(nèi)容就是在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過成本控制節(jié)約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價值補償不足。
隨著企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜，使得很多企業(yè)的自身價值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價值不足，也無法轉(zhuǎn)化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價值補償不足問題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大問題，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續(xù)增長。
一個現(xiàn)代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設(shè)計過程中，沒有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現(xiàn)實問題等不到及時解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統(tǒng)的理論支持，缺少對選購工作的監(jiān)督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來的原材料和生產(chǎn)不對口的問題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價值。
企業(yè)成本觀念老舊主要體現(xiàn)在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現(xiàn)全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統(tǒng)，而且企業(yè)沒有及時根據(jù)市場的需求進行生產(chǎn)調(diào)整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產(chǎn)品的成本，希望通過增加產(chǎn)品的銷量提高利潤，忽視創(chuàng)新元素。
(四)成本管理沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因為我國一些行業(yè)的法律法規(guī)不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營的相關(guān)規(guī)定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價值。
提升企業(yè)的綜合價值可以有效彌補企業(yè)自身價值不足的問題，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的剩余價值轉(zhuǎn)換成企業(yè)利益。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)展越來越越完善，企業(yè)必須提高應(yīng)付市場變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價值，樹立科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)在硬件價值上，要對生產(chǎn)工具、設(shè)備進行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價值不如贏佳價值體現(xiàn)的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構(gòu)建主要體現(xiàn)在人才的招聘和培養(yǎng)，對管理系統(tǒng)的完善，同時在制度上，要及時對管理系統(tǒng)進行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng)新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時現(xiàn)代企業(yè)競爭的有利武器，一個現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新能力是一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，還要努力創(chuàng)新產(chǎn)品，根據(jù)消費者的需求對產(chǎn)品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場后，就會給企業(yè)帶來巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng)新能力，要注重創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)，而且要時刻注重把握市場動態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專門生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時間，從而實現(xiàn)壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案。
提高預(yù)算管理水平可以直接有效的實現(xiàn)成本控制效果。企業(yè)要確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證預(yù)算編制具有權(quán)威，強化預(yù)算執(zhí)行，對需要追加預(yù)算的業(yè)務(wù)要進行嚴(yán)格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內(nèi)。企業(yè)在制定預(yù)算控制管理方案時一定要以市場還有成產(chǎn)資料反饋回來的最新的信息為依據(jù)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有計算機作為預(yù)算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準(zhǔn)確性。企業(yè)還要加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將內(nèi)部控制制度作為預(yù)算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績效考核體系，督促預(yù)算管理部門提高效率，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)不能再秉持傳統(tǒng)的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面實現(xiàn)對成本的有效控制。同時企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長遠目標(biāo)相結(jié)合，不能為了短期利益而忽視了長遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。
[1]尹樹博。彈性標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法耦合系統(tǒng)下的企業(yè)成本會計管理分析[j].財會研究，20xx(08).
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成本管理論文總結(jié)篇二
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責(zé)任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預(yù)算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責(zé)任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目責(zé)任成本預(yù)算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應(yīng)適應(yīng)工程項目管理為目標(biāo)，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責(zé)任中心，把成本責(zé)任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責(zé)任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責(zé)的責(zé)任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責(zé)任成本預(yù)算，按可控原則分解經(jīng)營目標(biāo)和可控成本。
成本預(yù)算是責(zé)任中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的工具。編制責(zé)任成本預(yù)算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認(rèn)可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標(biāo)進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責(zé)任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴(yán)格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴(yán)格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標(biāo)，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴(yán)格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴(yán)抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預(yù)算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導(dǎo)致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴(yán)格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標(biāo)，嚴(yán)格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結(jié)算的控制。
對分包工程要嚴(yán)格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴(yán)格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責(zé)任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責(zé)任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔(dān)，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責(zé)任成本管理工作的途徑。
在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責(zé)任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設(shè)備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認(rèn)真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認(rèn)真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認(rèn)真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎(chǔ)，及時準(zhǔn)確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責(zé)任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，認(rèn)真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結(jié)語。
總之，施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
成本管理論文總結(jié)篇三
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復(fù)浪費的現(xiàn)象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。
上個世紀(jì)，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的，一個多世紀(jì)以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
成本管理論文總結(jié)篇四
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認(rèn)可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒有認(rèn)識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準(zhǔn)確，也難以為修訂成本標(biāo)準(zhǔn)、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當(dāng)期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
成本管理論文總結(jié)篇五
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務(wù)、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設(shè)需要經(jīng)過嚴(yán)格科學(xué)的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設(shè)與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設(shè)成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設(shè)成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設(shè)成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃
鐵路客運專線是以高速和快速技術(shù)為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎(chǔ)。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設(shè)，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設(shè)小康社會打下良好基礎(chǔ)。鐵路客運專線建設(shè)的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預(yù)計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設(shè)能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設(shè)能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標(biāo)之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設(shè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設(shè)成本的主要內(nèi)容及影響因素
鐵路客運專線建設(shè)成本主要包括基建、軌道鋪設(shè)、站點新建或改造、客運專列及相關(guān)設(shè)備采購。快速客運專線建設(shè)可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎(chǔ)和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設(shè)成本的主要因素包括：一是客運專線的設(shè)計規(guī)格?？瓦\專線的設(shè)計規(guī)格決定了軌道基礎(chǔ)設(shè)施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標(biāo)準(zhǔn)。
按照設(shè)計規(guī)格以及相應(yīng)項目參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設(shè)成本評估的基礎(chǔ)。我國客運專線建設(shè)區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準(zhǔn)價進行評估，而應(yīng)當(dāng)分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準(zhǔn)確的造價基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。二是建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設(shè)，需要以成熟的建設(shè)技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復(fù)雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設(shè)成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設(shè)里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設(shè)中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專線建設(shè)成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設(shè)人力和原材料成本。鐵路建設(shè)對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設(shè)規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設(shè)是正確的選擇。
當(dāng)然，做好建設(shè)過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設(shè)成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設(shè)過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設(shè)成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設(shè)計階段的成本預(yù)算的科學(xué)性外，建設(shè)過程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設(shè)過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設(shè)效率，降低建設(shè)成本。
三、鐵路客運專線建設(shè)成本管理措施
鐵路客運專線建設(shè)項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責(zé)。本文認(rèn)為鐵路客運專線建設(shè)成本管理應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：首先，應(yīng)經(jīng)過充分科學(xué)的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設(shè)不能僅僅從成本角度去考量，而應(yīng)以鐵路專線假設(shè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設(shè)的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當(dāng)前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設(shè)規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設(shè)科學(xué)論證的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設(shè)成本評估的應(yīng)將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設(shè)成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標(biāo)都應(yīng)與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預(yù)估。鐵路建設(shè)區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復(fù)雜，任何一個因素都會對建設(shè)成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設(shè)計階段，經(jīng)過反復(fù)和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設(shè)體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)。最后，應(yīng)建立統(tǒng)籌的建設(shè)成本管理機制。
鐵路客運專線建設(shè)尤其是高速專線建設(shè)，一般都是多段同時開工，但建設(shè)周期仍然較長，在建設(shè)過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來的設(shè)備和工具更替也會影響建設(shè)成本。因此鐵路客運專線建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)將工程、技術(shù)、規(guī)劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責(zé)任歸屬進行分散，特別是定位到責(zé)任人時，應(yīng)盡量避免因人員流動而導(dǎo)致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設(shè)方還可以應(yīng)用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應(yīng)用上，應(yīng)當(dāng)與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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成本管理論文總結(jié)篇六
1.中小企業(yè)創(chuàng)造的社會價值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數(shù)量占據(jù)了我國企業(yè)總數(shù)的九成以上，因此在創(chuàng)造出的社會價值方面相較于大中型企業(yè)具有著無可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數(shù)量大等特點為國家經(jīng)濟建設(shè)提供了稅收基礎(chǔ)保證，是促進我國國民經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會就業(yè)問題所帶來的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點低，發(fā)展的速度比較快，在規(guī)模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產(chǎn)活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時對于農(nóng)村剩余勞動力的吸引，也加快了農(nóng)業(yè)改革的進程，對于社會上出現(xiàn)的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴(yán)峻等問題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營中，物流管理所存在的問題
1.物流管理工作觀念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業(yè)生產(chǎn)活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認(rèn)識層面，認(rèn)為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門，不耽誤生產(chǎn)活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導(dǎo)致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現(xiàn)，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔(dān)和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統(tǒng)的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設(shè)所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸?shù)姆绞胶驮诖鎯ζ陂g進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業(yè)來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過程中的直觀數(shù)據(jù)，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進商品價值的實現(xiàn)。這些方面的作用都沒有在中小企業(yè)有效體現(xiàn)，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大化。
3.專業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀(jì)最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)都有著重要的促進作用。中小企業(yè)由于自身規(guī)模等因素，導(dǎo)致了在實際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉(zhuǎn)沒有有效運行起來，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營和管理工作的開展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問題，提出的合理化建議
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟生產(chǎn)都有著不可忽視的作用，其發(fā)展理應(yīng)受到行政部門的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€方面來進行引導(dǎo)和促進。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實施。譬如在企業(yè)實施的物流管理標(biāo)準(zhǔn)的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來調(diào)動企業(yè)的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供一個良好的外部環(huán)境。其次、規(guī)范完善中小企業(yè)物流市場。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中所需要進行的物流工作的行為進行約束，從法律法規(guī)上給予違反物流工作管理規(guī)定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進行嚴(yán)肅處理，規(guī)范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過程中，物流環(huán)節(jié)的高效和規(guī)范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息化平臺的構(gòu)建?，F(xiàn)在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規(guī)范的物流企業(yè)就被標(biāo)記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規(guī)范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認(rèn)知的根本性轉(zhuǎn)變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的理念上的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內(nèi)在因素。只有觀念轉(zhuǎn)變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環(huán)型的流轉(zhuǎn)工作，從原材料到最終實現(xiàn)社會價值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應(yīng)該加強這方面的知識的培養(yǎng)和傳授，促使其建立良好的物流管理認(rèn)知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動中來。運用合理的物流管理手段，專業(yè)的人才來應(yīng)對專業(yè)的問題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節(jié)降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導(dǎo)致流動資金運轉(zhuǎn)困難的問題。
四、結(jié)語
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進專業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來進行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營成本的目的，推動中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。
成本管理論文總結(jié)篇七
(1)器材數(shù)目統(tǒng)計不全面，設(shè)備閑置現(xiàn)象嚴(yán)重。學(xué)校進行統(tǒng)一設(shè)備采購前都會對于需要采購的設(shè)備種類、數(shù)目進行統(tǒng)計，并理應(yīng)在充分核對與論證之后確定具體需要采購的器材數(shù)目，制定最合理采購計劃，以此保證資金的合理使用，杜絕浪費。然而在實際的工作中，對于已有可用設(shè)備的數(shù)目統(tǒng)計缺少明確規(guī)定，在采購計劃上又常會出現(xiàn)“寧多勿缺”的工作作風(fēng)。加之校方會從精簡工作人員的角度出發(fā)，縮減設(shè)備監(jiān)管人員，導(dǎo)致在實驗室存放的設(shè)備使用率低等，都導(dǎo)致購買設(shè)備過多、器材閑置甚至是浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，造成了采購環(huán)節(jié)中的資金浪費。
(2)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注較少，校商合作少，可選擇機會少。領(lǐng)導(dǎo)上對于采購工作的要求與關(guān)注都比較少，認(rèn)為采購人員只要能夠在盡可能小花費的情況下多購置所需設(shè)備，完成采購所需任務(wù)即可。平時在學(xué)校的品牌宣傳上缺少關(guān)注，導(dǎo)致學(xué)校在設(shè)備供應(yīng)商中的名氣較低，在進行采購招標(biāo)時能夠與之合作的商家較少，學(xué)?？蛇x擇機會少。
(3)采購人員多為兼職，缺少專業(yè)水平。因為校方實驗器材的管理工作一向是由實驗室管理人員或后勤保障處負責(zé)，在需要進行設(shè)備采購時才會臨時組建采購小組負責(zé)統(tǒng)一的設(shè)備采購。臨時采購小組的成員多為學(xué)校后勤部工作人員，也或有實驗室管理人員，他們在招標(biāo)程序、設(shè)備用途、市場分析、談判技能等方面存在很大的不足，往往會出現(xiàn)買方權(quán)益得不到保障、所購設(shè)備與采購需求不符、設(shè)備質(zhì)量與售后服務(wù)欠缺以及花費過高等多種問題。
(4)采購人員職業(yè)操守欠缺，采購款項流失。采購人員的個人操守是采購環(huán)節(jié)中一個需要重要考慮的問題，少數(shù)素質(zhì)欠缺的采購人員會與設(shè)備供貨商暗中合作，通過收取賄賂暗中串標(biāo)，或是通過私自提高供貨價格、以次充好等手段，從學(xué)校的采購資金中謀取個人利益，違反公平采購秩序，甚至是出現(xiàn)犯罪行為。在采購活動中，學(xué)校沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度來束縛采購人員的工作行為，也常常會導(dǎo)致采購人員鉆空子，中飽私囊現(xiàn)象的發(fā)生。
2．如何提高采購管理工作的對策。
針對上述采購管理中出現(xiàn)的諸多問題，現(xiàn)給出以下應(yīng)對策略:。
(1)采購前做好充分的統(tǒng)計工作，確定所需設(shè)備具體數(shù)目。首先需要通過采購申請人組建評價團對現(xiàn)有設(shè)備作出可用性能評價，確定所需購置設(shè)備數(shù)目，避免購置過多造成財物浪費;其次通過對專業(yè)課程的教學(xué)內(nèi)容進行分析，確定必須設(shè)備，排除不必要設(shè)備的采購計劃;再次可以定期組建專家團到其他同類同水平高校中參觀學(xué)習(xí)，總結(jié)他人采購成效，結(jié)合自身需求制定最佳采購計劃;最后，對于購置設(shè)備量過多導(dǎo)致學(xué)校缺少庫房存放問題，應(yīng)該在解決存放場所問題之后再進行設(shè)備的論證與采購工作，以免設(shè)備閑置。
(2)加大招標(biāo)宣傳力度，搜集掌握供應(yīng)商信息。廣告宣傳是吸引更多供應(yīng)商前來投標(biāo)的重要途徑，學(xué)校不僅要沿用以往傳統(tǒng)的網(wǎng)站發(fā)布、報紙招標(biāo)等方式來向廣大供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)需求，還可以向以往有合作基礎(chǔ)的供應(yīng)商主動發(fā)出邀請，前來競標(biāo)。學(xué)?？梢越⒆约旱墓?yīng)商信息庫，也可以與其他高校合作，將各高校搜集到的以及有過合作往來的供應(yīng)商信息進行整理，對其物品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、商家信譽等信息進行綜合的評價與排名，方便各高校采購工作的進行。
(3)對采購人員進行專業(yè)技能培訓(xùn)。雖然采購小組多為臨時組建，然而在工作中，采購小組成員也大多是來自實驗室管理部分以及后勤保障部門。平時不會進行人員的重新調(diào)整，因此可認(rèn)為采購人員身份為固定的，采購工作為固定指派工作。那么對采購小組人員進行采購專業(yè)技能培訓(xùn)，將能夠為高校節(jié)省出不必要的資金花費，也能夠為學(xué)校購置到質(zhì)量高、服務(wù)好、實用性強的教學(xué)設(shè)備。培訓(xùn)可以采取授課與市場觀摩結(jié)合的方式進行，主要對采購人員關(guān)于采購的相關(guān)政策規(guī)定進行教習(xí)，讓其能夠在以后的采購工作中按政策辦事，不違法，還能夠利用政策保護己方權(quán)益。其次是邀請專業(yè)課程的教師對其進行課程目標(biāo)進行教習(xí)，讓其明確該專業(yè)課程教學(xué)目標(biāo)，以便明確所購置的設(shè)備需要具備何種功能，完成教師教學(xué)任務(wù)。再其次是對于采購人員進行信息獲取能力培訓(xùn)，主要是對于學(xué)校建立的供應(yīng)商信息進行整理與搜集，挑選出最佳合作對象。最后要對采購人員的談判技巧進行培訓(xùn)，談判能力強的采購人員能夠在價格上尋找漏洞，為學(xué)校直接節(jié)省下大量的花銷。
(4)樹立法律意識，嚴(yán)肅監(jiān)督體系。首先是要對采購工作人員的法律意識進行加強，讓其了解到違反規(guī)定操作的嚴(yán)重后果，做到防微杜漸。學(xué)校要建立自己的監(jiān)督管理體系，將采購工作制度化，獎懲分明，規(guī)范采購人員行為。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)操作，違反法律，輕者進行教育并限制其職稱評定與崗位提升權(quán)利，重者直接解雇并移交司法部門處理。在開展采購活動時，學(xué)校在組建采購小組之外還要組建監(jiān)督小組，考慮到人力資源問題，可由后勤部門、財務(wù)處以及供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)工作人員進行聯(lián)合監(jiān)督。并且還可以將監(jiān)督工作交由社會大眾，采取采購?fù)该骰绞剑畔⒐_，避免暗箱操作的發(fā)生。
3．結(jié)束語。
新時期高校普遍加速擴招，生源的擴大對學(xué)校設(shè)備資源的需求也擴大，學(xué)校以及政府對于學(xué)校采購的資金投入日益加大。同時隨著教師科研水平的不斷提高，新的科研課題的不斷申報，對于經(jīng)費使用，設(shè)備采購等都有所擴大，因此高校采購將成為一個愈加頻繁的事項，其中的問題也將愈多。從文中我們可以總結(jié)出，當(dāng)前高校采購管理中問題層出的主要原因在于制度上的缺失以及工作人員觀念的錯誤。因此在制度上還要不斷完善，在采購人員的素質(zhì)上還需培養(yǎng)提升，在其職業(yè)能力上也需要加強。另外校領(lǐng)導(dǎo)要以發(fā)展的眼光看問題，要不斷關(guān)注物資采購的環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)其中問題并作出處理。要不斷調(diào)整制度以適應(yīng)新的發(fā)展情況。
成本管理論文總結(jié)篇八
當(dāng)前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業(yè)應(yīng)對不斷惡化的市場環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復(fù)雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業(yè)管理上常簡單地將成本管理歸于經(jīng)營管控或財務(wù)資產(chǎn)部門負責(zé)，造成技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)保障，生產(chǎn)部門只負責(zé)工程進度，安監(jiān)部門只負責(zé)隱患排查，物管部門只負責(zé)物流供應(yīng)。表面上看起來分工明確，各負其責(zé)，但結(jié)果往往造成成本責(zé)任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導(dǎo)致人工費用的上升；施工現(xiàn)場管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導(dǎo)致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責(zé)任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設(shè)計，往往忽視施工條件和現(xiàn)場環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設(shè)備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認(rèn)識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營工作者的工作。成本管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來抓。增強技術(shù)部門的成本意識，使技術(shù)部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應(yīng)有針對性，經(jīng)濟性的根據(jù)施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應(yīng)采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設(shè)備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結(jié)束階段，應(yīng)做好安全投入的回收復(fù)用，成本估算，做到投入心中有數(shù)?？傊?，煤炭施工企業(yè)應(yīng)因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實際的安全手段，安全設(shè)備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來抓。
3.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預(yù)算定額管理，根據(jù)施工預(yù)算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊實行限額領(lǐng)料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應(yīng)整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預(yù)算確定施工工程量，按照定額標(biāo)準(zhǔn)編制詳細的工程預(yù)算，以此作為管理人工費用的基礎(chǔ)。在施工過程中，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬工程進度為標(biāo)準(zhǔn)，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應(yīng)根據(jù)市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設(shè)備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預(yù)期效果，收回投資設(shè)備成本，提高設(shè)備的利用率。其次，提高設(shè)備采購的專業(yè)性，增強技術(shù)部門在設(shè)備采購中的地位，技術(shù)部門主導(dǎo)進行設(shè)備選型，從而避免設(shè)備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)過?；蛉狈嵱脙r值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應(yīng)制定設(shè)備計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，在公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
1.以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，建立健全先進的成本管理指標(biāo)體系，包括全員成本管理的目標(biāo)體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導(dǎo)企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構(gòu)建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內(nèi)部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進一步實施過程控制與細節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
成本管理論文總結(jié)篇九
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
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[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學(xué),
成本管理論文總結(jié)篇十
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業(yè)成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現(xiàn)實操作中,我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程,把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當(dāng)成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事,從而導(dǎo)致廣大職工對成本意識的淡漠。
1.1企業(yè)必須在現(xiàn)有成本管理的基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)變觀念大開創(chuàng)新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng)造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內(nèi)部挖潛節(jié)約更占優(yōu)勢。因此,在轉(zhuǎn)變思路力求創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,進一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng)新之路。
1.2傳統(tǒng)企業(yè)成本的管理,主要強調(diào)的是節(jié)約、節(jié)省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營的具體表現(xiàn),不利于市場競爭,也不會獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應(yīng)關(guān)注適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有率和所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益,才能取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。因此,現(xiàn)代企業(yè)的成本管理應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想,嚴(yán)格區(qū)分可控成本費用與不必控制的成本費用,應(yīng)不應(yīng)該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會使企業(yè)近期成本有所增加,但就長遠而言,企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企業(yè)內(nèi)部的控制制度。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全成本管理的崗位責(zé)任制,明確內(nèi)部相關(guān)部門的崗位分工、職責(zé)、權(quán)限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監(jiān)督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應(yīng)定期做適當(dāng)相應(yīng)的調(diào)整和更換,避免同一人員長時間負責(zé)同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀(jì)守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同時,企業(yè)對成本的管理工作中應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權(quán)方式、程序、權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)的控制措施等。規(guī)定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍之內(nèi)進行審批,不得超越審批權(quán)限。
2.2建立健全成本核算制度。
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定,應(yīng)用會計方法,系統(tǒng)的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營中的材料、人工和間接費用等應(yīng)進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和計量方法,更不得出現(xiàn)多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應(yīng)制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結(jié)存的管理制度,制定相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算方法和結(jié)算價格。成本的計算方法應(yīng)當(dāng)保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)。
制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)是進行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內(nèi)部控制目標(biāo),關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標(biāo)是成本的最小化。確立成本控制目標(biāo)的基本要求:。
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)的規(guī)定,嚴(yán)格遵守國家規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn),不準(zhǔn)隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標(biāo)準(zhǔn)。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的'成本核算體系,嚴(yán)格組織成本核算,按照國家統(tǒng)一的會計法規(guī)制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本以及責(zé)任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節(jié)約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3.樹立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)。
3.1加強成本的管理是實現(xiàn)財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責(zé),共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認(rèn)識到,應(yīng)把所能影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業(yè)財會部門負責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上,再由各職能部門各司其職、各負其責(zé),共同做好成本的管理工作,形成一個企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至全體員工共同實施的權(quán)責(zé)分明、制衡有力、動態(tài)應(yīng)變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展的根本保障。
成本管理論文總結(jié)篇十一
摘要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風(fēng)險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點。為了實現(xiàn)真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學(xué)的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉(zhuǎn)。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進途徑
1.1企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動過程入手，這要求整個企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環(huán)節(jié)，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統(tǒng)的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動，重視生產(chǎn)活動，忽視了成本因素。
1.2成本管理與生產(chǎn)管理脫節(jié)，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產(chǎn)過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據(jù)信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產(chǎn)活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預(yù)期的效果。石油開采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時管理，結(jié)構(gòu)完整，運行有效，但是對應(yīng)的成本發(fā)生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無法實現(xiàn)成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導(dǎo)致成本管理難以獲取真實的`一手信息，財務(wù)人員又缺乏專業(yè)知識，即使相關(guān)人員到了生產(chǎn)現(xiàn)場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數(shù)據(jù)大部分來源于層層上報的數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)不能完全反映實際的生產(chǎn)活動，據(jù)此制定出的成本管理控制措施也難以起到預(yù)期的效果。
1.3成本管理方法缺少科學(xué)性
隨著企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴(yán)格執(zhí)行，由于成本控制方面缺少嚴(yán)格的量化指標(biāo)，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預(yù)計的獎金，只想完成下達的利潤指標(biāo)，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4非生產(chǎn)性支出過多
當(dāng)前石油開采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數(shù)據(jù)的收集、傳遞、制度執(zhí)行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng)造出來的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導(dǎo)致非生產(chǎn)性支出過多。
在石油開采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優(yōu)化。
2.1在成本預(yù)算的控制上面，也需要進行強化
首先，對于成本預(yù)算的管理，可以成立預(yù)算管理機構(gòu)，由企業(yè)主要負責(zé)人進行具體事務(wù)處理，包括對于預(yù)算的審核審批及其相關(guān)業(yè)務(wù)，同時也可以進行外部咨詢來協(xié)助預(yù)算的管理。其次，對于石油開采企業(yè)的預(yù)算編制流程，應(yīng)該進行規(guī)范完善，使各個部門可以按照預(yù)算的編制原則進行工作。同時預(yù)算編制部門要結(jié)合企業(yè)實際情況進行預(yù)算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預(yù)算進行區(qū)分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協(xié)調(diào)合作。最后，對于預(yù)算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預(yù)算、增量預(yù)算；定期預(yù)算、滾動預(yù)算等，要按照實際情況進行編制。零基預(yù)算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預(yù)算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預(yù)算編制方法的選擇上要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行，才能保證預(yù)算編制的科學(xué)合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2在成本管理過程中，成本分析也是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)
第一，要明確石油開采企業(yè)的開采成本基本規(guī)律，三個重點方面即人員、設(shè)備及產(chǎn)品或者服務(wù)，將生產(chǎn)數(shù)量、工作時間、資源消耗量進行合理規(guī)范，按照“成本=生產(chǎn)數(shù)量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價”進行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、控制手段和質(zhì)量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習(xí)性、結(jié)構(gòu)和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料和設(shè)備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，可以根據(jù)生產(chǎn)的地點、時令等來進行成本區(qū)分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區(qū)分。
第三，科學(xué)分析方法應(yīng)該應(yīng)用在石油開采企業(yè)的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據(jù)企業(yè)實際情況進行合理選擇。
第四，在企業(yè)進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現(xiàn)狀進行科學(xué)合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業(yè)提供服務(wù)。
石油企業(yè)應(yīng)該從整體的戰(zhàn)略上出發(fā)，將成本管理統(tǒng)一到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
[1]姚繼濤.淺析石油企業(yè)油氣成本控制[j].中國管理信息化，20xx（4）.
成本管理論文總結(jié)篇十二
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業(yè)在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區(qū)，他們認(rèn)為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數(shù)決策者的權(quán)利，特別是一些長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時常常會一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規(guī)定為在生產(chǎn)車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門的員工負責(zé)。這種管理理念不利于企業(yè)長久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數(shù)管理者或財政部門員工來負責(zé)是無法有效地進行成本管理的。
（二）成本管理范疇過窄
很多企業(yè)在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價標(biāo)準(zhǔn)和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業(yè)對成本管理的需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。同時，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節(jié)的成本動因，了解企業(yè)內(nèi)部各方面活動與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權(quán)衡產(chǎn)品成本和帶來經(jīng)濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產(chǎn)品的成本和效益的影響來對企業(yè)進行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時，不應(yīng)當(dāng)只考慮分析企業(yè)內(nèi)部價值，核算財務(wù)成本，還應(yīng)該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，對供應(yīng)商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
（三）成本管理模式不合理
企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業(yè)的管理體制在多變的市場環(huán)境中出現(xiàn)漏洞，例如，一些企業(yè)習(xí)慣引進或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會造成企業(yè)內(nèi)部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導(dǎo)致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應(yīng)有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導(dǎo)致在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計成本出現(xiàn)誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹立成本管理優(yōu)先思想
實現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營的重要目標(biāo)，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開支，樹立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個公司的運行中，從內(nèi)而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，在必要時對企業(yè)的生產(chǎn)和戰(zhàn)略進行調(diào)成根據(jù)市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現(xiàn)代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進行管理時能夠依照管理制度和準(zhǔn)則行事，更好地進行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營活動時，拋棄傳統(tǒng)落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，觀察成本控制目標(biāo)。另外，財務(wù)部門要在經(jīng)營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)和成本目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)適時對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
（二）樹立成本管理系統(tǒng)工程思想
系統(tǒng)工程是適用于全體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的科學(xué)方法，具有普適的特點，用于指導(dǎo)系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計、研發(fā)、實驗和應(yīng)用。在成本管理中應(yīng)當(dāng)突出系統(tǒng)工程思想的作用，使用系統(tǒng)工程思想指導(dǎo)成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規(guī)避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設(shè)計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續(xù)性，借此實現(xiàn)利潤的最大化。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內(nèi)部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權(quán)衡問題，控制戰(zhàn)略成本。
（三）構(gòu)建成本管理制度
沖動、突發(fā)奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應(yīng)當(dāng)分為兩個模塊：行為準(zhǔn)則條例和獎懲機制。行為準(zhǔn)則條例可以參照現(xiàn)代會計準(zhǔn)則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規(guī)章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動都納入成本控制之內(nèi)，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設(shè)置只能保證在正常運轉(zhuǎn)中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執(zhí)行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過明確可辨識的考核，對職員進行相應(yīng)的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預(yù)期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準(zhǔn)則條例出現(xiàn)了問題，可以通過獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現(xiàn)更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
（四）樹立成本管理動態(tài)化思想
首先，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀要求的可持續(xù)，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動權(quán)，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長久的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯?，將成本控制與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從預(yù)期的企業(yè)未來狀況推算未來企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結(jié)構(gòu)和變化趨勢。動態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本變化，進而可以指導(dǎo)企業(yè)對未來競爭力的預(yù)測，為中長期計劃提供理論依據(jù)，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進一步對企業(yè)施行戰(zhàn)略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。
成本管理論文總結(jié)篇一
成本管理本身是企業(yè)內(nèi)部控制中的重要內(nèi)容，對提升企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量有直接的推動作用。企業(yè)在進行成本控制制度建設(shè)時，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。在企業(yè)的實際操作中，形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強管理，厲行節(jié)約，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)營管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，而成本控制的一項重要內(nèi)容就是在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過成本控制節(jié)約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價值補償不足。
隨著企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜，使得很多企業(yè)的自身價值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價值不足，也無法轉(zhuǎn)化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價值補償不足問題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大問題，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續(xù)增長。
一個現(xiàn)代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設(shè)計過程中，沒有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現(xiàn)實問題等不到及時解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統(tǒng)的理論支持，缺少對選購工作的監(jiān)督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來的原材料和生產(chǎn)不對口的問題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價值。
企業(yè)成本觀念老舊主要體現(xiàn)在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現(xiàn)全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統(tǒng)，而且企業(yè)沒有及時根據(jù)市場的需求進行生產(chǎn)調(diào)整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產(chǎn)品的成本，希望通過增加產(chǎn)品的銷量提高利潤，忽視創(chuàng)新元素。
(四)成本管理沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因為我國一些行業(yè)的法律法規(guī)不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營的相關(guān)規(guī)定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價值。
提升企業(yè)的綜合價值可以有效彌補企業(yè)自身價值不足的問題，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的剩余價值轉(zhuǎn)換成企業(yè)利益。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)展越來越越完善，企業(yè)必須提高應(yīng)付市場變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價值，樹立科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)在硬件價值上，要對生產(chǎn)工具、設(shè)備進行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價值不如贏佳價值體現(xiàn)的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構(gòu)建主要體現(xiàn)在人才的招聘和培養(yǎng)，對管理系統(tǒng)的完善，同時在制度上，要及時對管理系統(tǒng)進行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng)新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時現(xiàn)代企業(yè)競爭的有利武器，一個現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新能力是一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，還要努力創(chuàng)新產(chǎn)品，根據(jù)消費者的需求對產(chǎn)品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場后，就會給企業(yè)帶來巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng)新能力，要注重創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)，而且要時刻注重把握市場動態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專門生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時間，從而實現(xiàn)壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案。
提高預(yù)算管理水平可以直接有效的實現(xiàn)成本控制效果。企業(yè)要確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證預(yù)算編制具有權(quán)威，強化預(yù)算執(zhí)行，對需要追加預(yù)算的業(yè)務(wù)要進行嚴(yán)格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內(nèi)。企業(yè)在制定預(yù)算控制管理方案時一定要以市場還有成產(chǎn)資料反饋回來的最新的信息為依據(jù)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有計算機作為預(yù)算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準(zhǔn)確性。企業(yè)還要加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將內(nèi)部控制制度作為預(yù)算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績效考核體系，督促預(yù)算管理部門提高效率，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)不能再秉持傳統(tǒng)的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面實現(xiàn)對成本的有效控制。同時企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長遠目標(biāo)相結(jié)合，不能為了短期利益而忽視了長遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。
[1]尹樹博。彈性標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法耦合系統(tǒng)下的企業(yè)成本會計管理分析[j].財會研究，20xx(08).
[2]陳佳貴。金磚四國發(fā)展模式比較[j].瞭望，20xx(03).
[3]萬壽義，郭進。論戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建[j].貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，20xx(03).
成本管理論文總結(jié)篇二
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責(zé)任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預(yù)算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責(zé)任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目責(zé)任成本預(yù)算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應(yīng)適應(yīng)工程項目管理為目標(biāo)，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責(zé)任中心，把成本責(zé)任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責(zé)任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責(zé)的責(zé)任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責(zé)任成本預(yù)算，按可控原則分解經(jīng)營目標(biāo)和可控成本。
成本預(yù)算是責(zé)任中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的工具。編制責(zé)任成本預(yù)算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認(rèn)可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標(biāo)進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責(zé)任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴(yán)格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴(yán)格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標(biāo)，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴(yán)格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴(yán)抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預(yù)算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導(dǎo)致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴(yán)格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標(biāo)，嚴(yán)格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結(jié)算的控制。
對分包工程要嚴(yán)格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴(yán)格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責(zé)任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責(zé)任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔(dān)，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責(zé)任成本管理工作的途徑。
在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責(zé)任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設(shè)備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認(rèn)真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認(rèn)真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認(rèn)真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎(chǔ)，及時準(zhǔn)確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責(zé)任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，認(rèn)真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結(jié)語。
總之，施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
成本管理論文總結(jié)篇三
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復(fù)浪費的現(xiàn)象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。
上個世紀(jì)，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的，一個多世紀(jì)以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
成本管理論文總結(jié)篇四
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認(rèn)可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒有認(rèn)識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準(zhǔn)確，也難以為修訂成本標(biāo)準(zhǔn)、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當(dāng)期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
成本管理論文總結(jié)篇五
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務(wù)、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設(shè)需要經(jīng)過嚴(yán)格科學(xué)的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設(shè)與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設(shè)成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設(shè)成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設(shè)成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃
鐵路客運專線是以高速和快速技術(shù)為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎(chǔ)。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設(shè)，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設(shè)小康社會打下良好基礎(chǔ)。鐵路客運專線建設(shè)的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預(yù)計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設(shè)能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設(shè)能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走出去的產(chǎn)品和服務(wù)?？瓦\專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標(biāo)之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設(shè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設(shè)成本的主要內(nèi)容及影響因素
鐵路客運專線建設(shè)成本主要包括基建、軌道鋪設(shè)、站點新建或改造、客運專列及相關(guān)設(shè)備采購。快速客運專線建設(shè)可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎(chǔ)和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設(shè)成本的主要因素包括：一是客運專線的設(shè)計規(guī)格?？瓦\專線的設(shè)計規(guī)格決定了軌道基礎(chǔ)設(shè)施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標(biāo)準(zhǔn)。
按照設(shè)計規(guī)格以及相應(yīng)項目參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設(shè)成本評估的基礎(chǔ)。我國客運專線建設(shè)區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準(zhǔn)價進行評估，而應(yīng)當(dāng)分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準(zhǔn)確的造價基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。二是建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設(shè)，需要以成熟的建設(shè)技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復(fù)雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設(shè)成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設(shè)里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設(shè)中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專線建設(shè)成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設(shè)人力和原材料成本。鐵路建設(shè)對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設(shè)規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設(shè)是正確的選擇。
當(dāng)然，做好建設(shè)過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設(shè)成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設(shè)過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設(shè)成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設(shè)計階段的成本預(yù)算的科學(xué)性外，建設(shè)過程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設(shè)過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設(shè)效率，降低建設(shè)成本。
三、鐵路客運專線建設(shè)成本管理措施
鐵路客運專線建設(shè)項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責(zé)。本文認(rèn)為鐵路客運專線建設(shè)成本管理應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：首先，應(yīng)經(jīng)過充分科學(xué)的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設(shè)不能僅僅從成本角度去考量，而應(yīng)以鐵路專線假設(shè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設(shè)的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當(dāng)前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設(shè)規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設(shè)科學(xué)論證的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設(shè)成本評估的應(yīng)將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設(shè)成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標(biāo)都應(yīng)與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預(yù)估。鐵路建設(shè)區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復(fù)雜，任何一個因素都會對建設(shè)成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設(shè)計階段，經(jīng)過反復(fù)和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設(shè)體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)。最后，應(yīng)建立統(tǒng)籌的建設(shè)成本管理機制。
鐵路客運專線建設(shè)尤其是高速專線建設(shè)，一般都是多段同時開工，但建設(shè)周期仍然較長，在建設(shè)過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來的設(shè)備和工具更替也會影響建設(shè)成本。因此鐵路客運專線建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)將工程、技術(shù)、規(guī)劃、商務(wù)、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責(zé)任歸屬進行分散，特別是定位到責(zé)任人時，應(yīng)盡量避免因人員流動而導(dǎo)致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設(shè)方還可以應(yīng)用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應(yīng)用上，應(yīng)當(dāng)與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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成本管理論文總結(jié)篇六
1.中小企業(yè)創(chuàng)造的社會價值大。
中小企業(yè)遍布我國國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，由于自身發(fā)展具有靈活性，數(shù)量占據(jù)了我國企業(yè)總數(shù)的九成以上，因此在創(chuàng)造出的社會價值方面相較于大中型企業(yè)具有著無可比擬的優(yōu)勢。其經(jīng)營領(lǐng)域和范圍廣、交易金額數(shù)量大等特點為國家經(jīng)濟建設(shè)提供了稅收基礎(chǔ)保證，是促進我國國民經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會就業(yè)問題所帶來的壓力。
由于中小企業(yè)本身的起點低，發(fā)展的速度比較快，在規(guī)模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產(chǎn)活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業(yè)人員，同時對于農(nóng)村剩余勞動力的吸引，也加快了農(nóng)業(yè)改革的進程，對于社會上出現(xiàn)的就業(yè)壓力大、就業(yè)形勢嚴(yán)峻等問題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業(yè)在日常運營中，物流管理所存在的問題
1.物流管理工作觀念落后。
由于中小企業(yè)為了自身的發(fā)展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業(yè)的經(jīng)營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業(yè)生產(chǎn)活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認(rèn)識層面，認(rèn)為主要的物流工作，就是將生產(chǎn)所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產(chǎn)需要的部門，不耽誤生產(chǎn)活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導(dǎo)致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現(xiàn)，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業(yè)的發(fā)展，物流管理工作反而成為了企業(yè)的負擔(dān)和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業(yè)的物流管理，普遍停留在采用傳統(tǒng)的物流運輸方式，將生產(chǎn)建設(shè)所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸?shù)姆绞胶驮诖鎯ζ陂g進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業(yè)來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產(chǎn)資料，不僅可以使企業(yè)得到生產(chǎn)加工過程中的直觀數(shù)據(jù)，還能夠起到有效的降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)要素的流通，促進商品價值的實現(xiàn)。這些方面的作用都沒有在中小企業(yè)有效體現(xiàn)，阻礙了經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大化。
3.專業(yè)性人才的匱乏。
二十一世紀(jì)最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業(yè)自身的發(fā)展和完善，對于工作效率的提高和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)都有著重要的促進作用。中小企業(yè)由于自身規(guī)模等因素，導(dǎo)致了在實際的工作中，相關(guān)物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業(yè)性，其所需要的知識和技能通常是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業(yè)的人才加入，就使得中小企業(yè)只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產(chǎn)所需的原材料的流轉(zhuǎn)沒有有效運行起來，造成了中小企業(yè)在生產(chǎn)資料的資金占有率較高，不利于企業(yè)的日常運營和管理工作的開展。
三、針對中小企業(yè)普遍存在的問題，提出的合理化建議
1.政府對于中小企業(yè)的支持和幫助是其發(fā)展壯大必不可少的保障。
中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要生力軍，其發(fā)展水平的高低，對于促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟生產(chǎn)都有著不可忽視的作用，其發(fā)展理應(yīng)受到行政部門的支持和幫助?？梢圆扇∫韵聨讉€方面來進行引導(dǎo)和促進。首先，物流管理相關(guān)政策的制定和實施。譬如在企業(yè)實施的物流管理標(biāo)準(zhǔn)的建立和完善，為企業(yè)提供政策上的扶持，稅收方面的減免來調(diào)動企業(yè)的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供一個良好的外部環(huán)境。其次、規(guī)范完善中小企業(yè)物流市場。對于中小企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中所需要進行的物流工作的行為進行約束，從法律法規(guī)上給予違反物流工作管理規(guī)定的物流服務(wù)企業(yè)和單位進行嚴(yán)肅處理，規(guī)范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產(chǎn)過程中，物流環(huán)節(jié)的高效和規(guī)范，為中小企業(yè)發(fā)展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息化平臺的構(gòu)建?，F(xiàn)在計算機技術(shù)已經(jīng)成熟，對于中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)掃清了障礙，這樣建立健全中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的共享，這樣不規(guī)范的物流企業(yè)就被標(biāo)記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規(guī)范和完善了經(jīng)濟秩序，也為中小企業(yè)物流工作帶來了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認(rèn)知的根本性轉(zhuǎn)變，是中小企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在因素。
由于我國目前的中小企業(yè)對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的理念上的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)物流管理工作取得質(zhì)的飛躍的內(nèi)在因素。只有觀念轉(zhuǎn)變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環(huán)型的流轉(zhuǎn)工作，從原材料到最終實現(xiàn)社會價值是在不斷的循環(huán)之中，因此，應(yīng)該加強這方面的知識的培養(yǎng)和傳授，促使其建立良好的物流管理認(rèn)知。
3.提高和完善中小企業(yè)的物流管理水平。
企業(yè)的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業(yè)在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，想要發(fā)展壯大，就必須從成本上著手。降低企業(yè)日常的生產(chǎn)成本，這樣才能有效的提高企業(yè)整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業(yè)的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經(jīng)驗，吸引高素質(zhì)的物流專業(yè)人才參與到中小企業(yè)的日常生產(chǎn)活動中來。運用合理的物流管理手段，專業(yè)的人才來應(yīng)對專業(yè)的問題，這樣就有效的在企業(yè)生產(chǎn)資料流通環(huán)節(jié)降低了生產(chǎn)成本，提高了工作效率，改善了中小企業(yè)生產(chǎn)資料積壓導(dǎo)致流動資金運轉(zhuǎn)困難的問題。
四、結(jié)語
綜上所述，中小企業(yè)由于自身的原因，只能在生產(chǎn)成本上下功夫，吸收引進專業(yè)的人才，運用科學(xué)的管理方式來進行物流管理，達到降低企業(yè)日常運營成本的目的，推動中小企業(yè)向前快速健康的發(fā)展，為我國的國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。
成本管理論文總結(jié)篇七
(1)器材數(shù)目統(tǒng)計不全面，設(shè)備閑置現(xiàn)象嚴(yán)重。學(xué)校進行統(tǒng)一設(shè)備采購前都會對于需要采購的設(shè)備種類、數(shù)目進行統(tǒng)計，并理應(yīng)在充分核對與論證之后確定具體需要采購的器材數(shù)目，制定最合理采購計劃，以此保證資金的合理使用，杜絕浪費。然而在實際的工作中，對于已有可用設(shè)備的數(shù)目統(tǒng)計缺少明確規(guī)定，在采購計劃上又常會出現(xiàn)“寧多勿缺”的工作作風(fēng)。加之校方會從精簡工作人員的角度出發(fā)，縮減設(shè)備監(jiān)管人員，導(dǎo)致在實驗室存放的設(shè)備使用率低等，都導(dǎo)致購買設(shè)備過多、器材閑置甚至是浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，造成了采購環(huán)節(jié)中的資金浪費。
(2)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注較少，校商合作少，可選擇機會少。領(lǐng)導(dǎo)上對于采購工作的要求與關(guān)注都比較少，認(rèn)為采購人員只要能夠在盡可能小花費的情況下多購置所需設(shè)備，完成采購所需任務(wù)即可。平時在學(xué)校的品牌宣傳上缺少關(guān)注，導(dǎo)致學(xué)校在設(shè)備供應(yīng)商中的名氣較低，在進行采購招標(biāo)時能夠與之合作的商家較少，學(xué)?？蛇x擇機會少。
(3)采購人員多為兼職，缺少專業(yè)水平。因為校方實驗器材的管理工作一向是由實驗室管理人員或后勤保障處負責(zé)，在需要進行設(shè)備采購時才會臨時組建采購小組負責(zé)統(tǒng)一的設(shè)備采購。臨時采購小組的成員多為學(xué)校后勤部工作人員，也或有實驗室管理人員，他們在招標(biāo)程序、設(shè)備用途、市場分析、談判技能等方面存在很大的不足，往往會出現(xiàn)買方權(quán)益得不到保障、所購設(shè)備與采購需求不符、設(shè)備質(zhì)量與售后服務(wù)欠缺以及花費過高等多種問題。
(4)采購人員職業(yè)操守欠缺，采購款項流失。采購人員的個人操守是采購環(huán)節(jié)中一個需要重要考慮的問題，少數(shù)素質(zhì)欠缺的采購人員會與設(shè)備供貨商暗中合作，通過收取賄賂暗中串標(biāo)，或是通過私自提高供貨價格、以次充好等手段，從學(xué)校的采購資金中謀取個人利益，違反公平采購秩序，甚至是出現(xiàn)犯罪行為。在采購活動中，學(xué)校沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度來束縛采購人員的工作行為，也常常會導(dǎo)致采購人員鉆空子，中飽私囊現(xiàn)象的發(fā)生。
2．如何提高采購管理工作的對策。
針對上述采購管理中出現(xiàn)的諸多問題，現(xiàn)給出以下應(yīng)對策略:。
(1)采購前做好充分的統(tǒng)計工作，確定所需設(shè)備具體數(shù)目。首先需要通過采購申請人組建評價團對現(xiàn)有設(shè)備作出可用性能評價，確定所需購置設(shè)備數(shù)目，避免購置過多造成財物浪費;其次通過對專業(yè)課程的教學(xué)內(nèi)容進行分析，確定必須設(shè)備，排除不必要設(shè)備的采購計劃;再次可以定期組建專家團到其他同類同水平高校中參觀學(xué)習(xí)，總結(jié)他人采購成效，結(jié)合自身需求制定最佳采購計劃;最后，對于購置設(shè)備量過多導(dǎo)致學(xué)校缺少庫房存放問題，應(yīng)該在解決存放場所問題之后再進行設(shè)備的論證與采購工作，以免設(shè)備閑置。
(2)加大招標(biāo)宣傳力度，搜集掌握供應(yīng)商信息。廣告宣傳是吸引更多供應(yīng)商前來投標(biāo)的重要途徑，學(xué)校不僅要沿用以往傳統(tǒng)的網(wǎng)站發(fā)布、報紙招標(biāo)等方式來向廣大供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)需求，還可以向以往有合作基礎(chǔ)的供應(yīng)商主動發(fā)出邀請，前來競標(biāo)。學(xué)?？梢越⒆约旱墓?yīng)商信息庫，也可以與其他高校合作，將各高校搜集到的以及有過合作往來的供應(yīng)商信息進行整理，對其物品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、商家信譽等信息進行綜合的評價與排名，方便各高校采購工作的進行。
(3)對采購人員進行專業(yè)技能培訓(xùn)。雖然采購小組多為臨時組建，然而在工作中，采購小組成員也大多是來自實驗室管理部分以及后勤保障部門。平時不會進行人員的重新調(diào)整，因此可認(rèn)為采購人員身份為固定的，采購工作為固定指派工作。那么對采購小組人員進行采購專業(yè)技能培訓(xùn)，將能夠為高校節(jié)省出不必要的資金花費，也能夠為學(xué)校購置到質(zhì)量高、服務(wù)好、實用性強的教學(xué)設(shè)備。培訓(xùn)可以采取授課與市場觀摩結(jié)合的方式進行，主要對采購人員關(guān)于采購的相關(guān)政策規(guī)定進行教習(xí)，讓其能夠在以后的采購工作中按政策辦事，不違法，還能夠利用政策保護己方權(quán)益。其次是邀請專業(yè)課程的教師對其進行課程目標(biāo)進行教習(xí)，讓其明確該專業(yè)課程教學(xué)目標(biāo)，以便明確所購置的設(shè)備需要具備何種功能，完成教師教學(xué)任務(wù)。再其次是對于采購人員進行信息獲取能力培訓(xùn)，主要是對于學(xué)校建立的供應(yīng)商信息進行整理與搜集，挑選出最佳合作對象。最后要對采購人員的談判技巧進行培訓(xùn)，談判能力強的采購人員能夠在價格上尋找漏洞，為學(xué)校直接節(jié)省下大量的花銷。
(4)樹立法律意識，嚴(yán)肅監(jiān)督體系。首先是要對采購工作人員的法律意識進行加強，讓其了解到違反規(guī)定操作的嚴(yán)重后果，做到防微杜漸。學(xué)校要建立自己的監(jiān)督管理體系，將采購工作制度化，獎懲分明，規(guī)范采購人員行為。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)操作，違反法律，輕者進行教育并限制其職稱評定與崗位提升權(quán)利，重者直接解雇并移交司法部門處理。在開展采購活動時，學(xué)校在組建采購小組之外還要組建監(jiān)督小組，考慮到人力資源問題，可由后勤部門、財務(wù)處以及供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)工作人員進行聯(lián)合監(jiān)督。并且還可以將監(jiān)督工作交由社會大眾，采取采購?fù)该骰绞剑畔⒐_，避免暗箱操作的發(fā)生。
3．結(jié)束語。
新時期高校普遍加速擴招，生源的擴大對學(xué)校設(shè)備資源的需求也擴大，學(xué)校以及政府對于學(xué)校采購的資金投入日益加大。同時隨著教師科研水平的不斷提高，新的科研課題的不斷申報，對于經(jīng)費使用，設(shè)備采購等都有所擴大，因此高校采購將成為一個愈加頻繁的事項，其中的問題也將愈多。從文中我們可以總結(jié)出，當(dāng)前高校采購管理中問題層出的主要原因在于制度上的缺失以及工作人員觀念的錯誤。因此在制度上還要不斷完善，在采購人員的素質(zhì)上還需培養(yǎng)提升，在其職業(yè)能力上也需要加強。另外校領(lǐng)導(dǎo)要以發(fā)展的眼光看問題，要不斷關(guān)注物資采購的環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)其中問題并作出處理。要不斷調(diào)整制度以適應(yīng)新的發(fā)展情況。
成本管理論文總結(jié)篇八
當(dāng)前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業(yè)應(yīng)對不斷惡化的市場環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復(fù)雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業(yè)管理上常簡單地將成本管理歸于經(jīng)營管控或財務(wù)資產(chǎn)部門負責(zé)，造成技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)保障，生產(chǎn)部門只負責(zé)工程進度，安監(jiān)部門只負責(zé)隱患排查，物管部門只負責(zé)物流供應(yīng)。表面上看起來分工明確，各負其責(zé)，但結(jié)果往往造成成本責(zé)任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導(dǎo)致人工費用的上升；施工現(xiàn)場管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導(dǎo)致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責(zé)任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設(shè)計，往往忽視施工條件和現(xiàn)場環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設(shè)備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認(rèn)識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營工作者的工作。成本管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來抓。增強技術(shù)部門的成本意識，使技術(shù)部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應(yīng)有針對性，經(jīng)濟性的根據(jù)施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應(yīng)采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設(shè)備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結(jié)束階段，應(yīng)做好安全投入的回收復(fù)用，成本估算，做到投入心中有數(shù)?？傊?，煤炭施工企業(yè)應(yīng)因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實際的安全手段，安全設(shè)備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來抓。
3.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預(yù)算定額管理，根據(jù)施工預(yù)算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊實行限額領(lǐng)料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應(yīng)整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預(yù)算確定施工工程量，按照定額標(biāo)準(zhǔn)編制詳細的工程預(yù)算，以此作為管理人工費用的基礎(chǔ)。在施工過程中，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬工程進度為標(biāo)準(zhǔn)，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應(yīng)根據(jù)市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設(shè)備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預(yù)期效果，收回投資設(shè)備成本，提高設(shè)備的利用率。其次，提高設(shè)備采購的專業(yè)性，增強技術(shù)部門在設(shè)備采購中的地位，技術(shù)部門主導(dǎo)進行設(shè)備選型，從而避免設(shè)備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)過?；蛉狈嵱脙r值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應(yīng)制定設(shè)備計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，在公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
1.以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，建立健全先進的成本管理指標(biāo)體系，包括全員成本管理的目標(biāo)體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導(dǎo)企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構(gòu)建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內(nèi)部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進一步實施過程控制與細節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
成本管理論文總結(jié)篇九
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),
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成本管理論文總結(jié)篇十
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業(yè)成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現(xiàn)實操作中,我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程,把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當(dāng)成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事,從而導(dǎo)致廣大職工對成本意識的淡漠。
1.1企業(yè)必須在現(xiàn)有成本管理的基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)變觀念大開創(chuàng)新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng)造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內(nèi)部挖潛節(jié)約更占優(yōu)勢。因此,在轉(zhuǎn)變思路力求創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,進一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng)新之路。
1.2傳統(tǒng)企業(yè)成本的管理,主要強調(diào)的是節(jié)約、節(jié)省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營的具體表現(xiàn),不利于市場競爭,也不會獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應(yīng)關(guān)注適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有率和所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益,才能取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。因此,現(xiàn)代企業(yè)的成本管理應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想,嚴(yán)格區(qū)分可控成本費用與不必控制的成本費用,應(yīng)不應(yīng)該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會使企業(yè)近期成本有所增加,但就長遠而言,企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步增加和提高。
2.1建立健全企業(yè)內(nèi)部的控制制度。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全成本管理的崗位責(zé)任制,明確內(nèi)部相關(guān)部門的崗位分工、職責(zé)、權(quán)限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監(jiān)督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應(yīng)定期做適當(dāng)相應(yīng)的調(diào)整和更換,避免同一人員長時間負責(zé)同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀(jì)守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。同時,企業(yè)對成本的管理工作中應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權(quán)方式、程序、權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)的控制措施等。規(guī)定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍之內(nèi)進行審批,不得超越審批權(quán)限。
2.2建立健全成本核算制度。
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定,應(yīng)用會計方法,系統(tǒng)的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營中的材料、人工和間接費用等應(yīng)進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和計量方法,更不得出現(xiàn)多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應(yīng)制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結(jié)存的管理制度,制定相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算方法和結(jié)算價格。成本的計算方法應(yīng)當(dāng)保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)。
制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)是進行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內(nèi)部控制目標(biāo),關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標(biāo)是成本的最小化。確立成本控制目標(biāo)的基本要求:。
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)的規(guī)定,嚴(yán)格遵守國家規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn),不準(zhǔn)隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標(biāo)準(zhǔn)。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的'成本核算體系,嚴(yán)格組織成本核算,按照國家統(tǒng)一的會計法規(guī)制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本以及責(zé)任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節(jié)約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3.樹立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)。
3.1加強成本的管理是實現(xiàn)財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責(zé),共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認(rèn)識到,應(yīng)把所能影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業(yè)財會部門負責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上,再由各職能部門各司其職、各負其責(zé),共同做好成本的管理工作,形成一個企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至全體員工共同實施的權(quán)責(zé)分明、制衡有力、動態(tài)應(yīng)變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展的根本保障。
成本管理論文總結(jié)篇十一
摘要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風(fēng)險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點。為了實現(xiàn)真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學(xué)的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉(zhuǎn)。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進途徑
1.1企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動過程入手，這要求整個企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環(huán)節(jié)，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統(tǒng)的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動，重視生產(chǎn)活動，忽視了成本因素。
1.2成本管理與生產(chǎn)管理脫節(jié)，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產(chǎn)過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據(jù)信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產(chǎn)活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預(yù)期的效果。石油開采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時管理，結(jié)構(gòu)完整，運行有效，但是對應(yīng)的成本發(fā)生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無法實現(xiàn)成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導(dǎo)致成本管理難以獲取真實的`一手信息，財務(wù)人員又缺乏專業(yè)知識，即使相關(guān)人員到了生產(chǎn)現(xiàn)場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數(shù)據(jù)大部分來源于層層上報的數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)不能完全反映實際的生產(chǎn)活動，據(jù)此制定出的成本管理控制措施也難以起到預(yù)期的效果。
1.3成本管理方法缺少科學(xué)性
隨著企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴(yán)格執(zhí)行，由于成本控制方面缺少嚴(yán)格的量化指標(biāo)，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預(yù)計的獎金，只想完成下達的利潤指標(biāo)，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4非生產(chǎn)性支出過多
當(dāng)前石油開采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數(shù)據(jù)的收集、傳遞、制度執(zhí)行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng)造出來的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導(dǎo)致非生產(chǎn)性支出過多。
在石油開采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優(yōu)化。
2.1在成本預(yù)算的控制上面，也需要進行強化
首先，對于成本預(yù)算的管理，可以成立預(yù)算管理機構(gòu)，由企業(yè)主要負責(zé)人進行具體事務(wù)處理，包括對于預(yù)算的審核審批及其相關(guān)業(yè)務(wù)，同時也可以進行外部咨詢來協(xié)助預(yù)算的管理。其次，對于石油開采企業(yè)的預(yù)算編制流程，應(yīng)該進行規(guī)范完善，使各個部門可以按照預(yù)算的編制原則進行工作。同時預(yù)算編制部門要結(jié)合企業(yè)實際情況進行預(yù)算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預(yù)算進行區(qū)分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協(xié)調(diào)合作。最后，對于預(yù)算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預(yù)算、增量預(yù)算；定期預(yù)算、滾動預(yù)算等，要按照實際情況進行編制。零基預(yù)算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預(yù)算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預(yù)算編制方法的選擇上要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行，才能保證預(yù)算編制的科學(xué)合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2在成本管理過程中，成本分析也是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)
第一，要明確石油開采企業(yè)的開采成本基本規(guī)律，三個重點方面即人員、設(shè)備及產(chǎn)品或者服務(wù)，將生產(chǎn)數(shù)量、工作時間、資源消耗量進行合理規(guī)范，按照“成本=生產(chǎn)數(shù)量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價”進行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、控制手段和質(zhì)量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習(xí)性、結(jié)構(gòu)和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料和設(shè)備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，可以根據(jù)生產(chǎn)的地點、時令等來進行成本區(qū)分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區(qū)分。
第三，科學(xué)分析方法應(yīng)該應(yīng)用在石油開采企業(yè)的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據(jù)企業(yè)實際情況進行合理選擇。
第四，在企業(yè)進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現(xiàn)狀進行科學(xué)合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業(yè)提供服務(wù)。
石油企業(yè)應(yīng)該從整體的戰(zhàn)略上出發(fā)，將成本管理統(tǒng)一到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
[1]姚繼濤.淺析石油企業(yè)油氣成本控制[j].中國管理信息化，20xx（4）.
成本管理論文總結(jié)篇十二
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業(yè)在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區(qū)，他們認(rèn)為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數(shù)決策者的權(quán)利，特別是一些長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時常常會一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規(guī)定為在生產(chǎn)車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門的員工負責(zé)。這種管理理念不利于企業(yè)長久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數(shù)管理者或財政部門員工來負責(zé)是無法有效地進行成本管理的。
（二）成本管理范疇過窄
很多企業(yè)在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價標(biāo)準(zhǔn)和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業(yè)對成本管理的需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。同時，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節(jié)的成本動因，了解企業(yè)內(nèi)部各方面活動與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權(quán)衡產(chǎn)品成本和帶來經(jīng)濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產(chǎn)品的成本和效益的影響來對企業(yè)進行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時，不應(yīng)當(dāng)只考慮分析企業(yè)內(nèi)部價值，核算財務(wù)成本，還應(yīng)該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，對供應(yīng)商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
（三）成本管理模式不合理
企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業(yè)的管理體制在多變的市場環(huán)境中出現(xiàn)漏洞，例如，一些企業(yè)習(xí)慣引進或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會造成企業(yè)內(nèi)部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導(dǎo)致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應(yīng)有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導(dǎo)致在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計成本出現(xiàn)誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹立成本管理優(yōu)先思想
實現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營的重要目標(biāo)，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開支，樹立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個公司的運行中，從內(nèi)而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，在必要時對企業(yè)的生產(chǎn)和戰(zhàn)略進行調(diào)成根據(jù)市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現(xiàn)代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進行管理時能夠依照管理制度和準(zhǔn)則行事，更好地進行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營活動時，拋棄傳統(tǒng)落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，觀察成本控制目標(biāo)。另外，財務(wù)部門要在經(jīng)營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)和成本目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)適時對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
（二）樹立成本管理系統(tǒng)工程思想
系統(tǒng)工程是適用于全體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的科學(xué)方法，具有普適的特點，用于指導(dǎo)系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計、研發(fā)、實驗和應(yīng)用。在成本管理中應(yīng)當(dāng)突出系統(tǒng)工程思想的作用，使用系統(tǒng)工程思想指導(dǎo)成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規(guī)避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設(shè)計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續(xù)性，借此實現(xiàn)利潤的最大化。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內(nèi)部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權(quán)衡問題，控制戰(zhàn)略成本。
（三）構(gòu)建成本管理制度
沖動、突發(fā)奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應(yīng)當(dāng)分為兩個模塊：行為準(zhǔn)則條例和獎懲機制。行為準(zhǔn)則條例可以參照現(xiàn)代會計準(zhǔn)則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規(guī)章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動都納入成本控制之內(nèi)，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設(shè)置只能保證在正常運轉(zhuǎn)中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執(zhí)行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過明確可辨識的考核，對職員進行相應(yīng)的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預(yù)期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準(zhǔn)則條例出現(xiàn)了問題，可以通過獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現(xiàn)更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
（四）樹立成本管理動態(tài)化思想
首先，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀要求的可持續(xù)，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動權(quán)，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長久的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯?，將成本控制與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從預(yù)期的企業(yè)未來狀況推算未來企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結(jié)構(gòu)和變化趨勢。動態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本變化，進而可以指導(dǎo)企業(yè)對未來競爭力的預(yù)測，為中長期計劃提供理論依據(jù)，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進一步對企業(yè)施行戰(zhàn)略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。