總結(jié)是對(duì)過去的一種回顧，可以幫助我們更好地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)。寫總結(jié)時(shí)要注意把握重點(diǎn)，突出核心內(nèi)容，避免羅列和堆砌無關(guān)信息。以下是一些優(yōu)秀總結(jié)的實(shí)例，供大家借鑒和學(xué)習(xí)。
績效管理協(xié)議書篇一
一、目的
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃、貫徹落實(shí)公司核心價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確部門工作責(zé)任，提高部門工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)，通過與部門經(jīng)理簽訂績效合同，從而使公司層面的目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)部門。
二、原則
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
合同?？己穗p方應(yīng)對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行充分的設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時(shí)間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效合同，考核雙方進(jìn)行半年/一年的績效回顧，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個(gè)部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、依據(jù)
1.根據(jù)公司20xx年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo)
2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的`依據(jù)。
四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)人員。
五、考核時(shí)間、周期：
1、考核時(shí)間：從20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期
2.1經(jīng)理級(jí)(含總監(jiān))考核每季度進(jìn)行一次;2.2副總每年進(jìn)行一次;
2.3原則上在每年的七月、十月及下年的一月上旬進(jìn)行
六、考核關(guān)系
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
2、考核人依據(jù)雙方確認(rèn)的績效目標(biāo)及工作任務(wù)進(jìn)行考核，如有變化應(yīng)由雙方再次確認(rèn)。
3、考核人應(yīng)提供被考核人需完成績效目標(biāo)及工作任務(wù)的必要合理?xiàng)l件含物質(zhì)的。
4、被考核人確認(rèn)，對(duì)所確定的績效結(jié)果無異議，并確認(rèn)公司在工資發(fā)放及其他勞動(dòng)關(guān)系方面均不存在未清事項(xiàng)。
6、如有其它需說明的問題。按照公司的有關(guān)管理規(guī)定實(shí)施。
xx有限公司
20xx年7月1日
延伸閱讀
績效考評(píng)分類
績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評(píng)價(jià)的手段分，可把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。
2、按評(píng)價(jià)的尺度分，可將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個(gè)要素(評(píng)價(jià)因子)分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔(幅度)。
b、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
d、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個(gè)要素的最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的多大程度來評(píng)定。
2)動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)價(jià)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
c、情景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸人先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。
績效管理協(xié)議書篇二
為順利推動(dòng)公司績效管理，明晰責(zé)任、持續(xù)不斷地改進(jìn)和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成，特制定本制度。
1、目標(biāo)責(zé)任性原則：公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評(píng)項(xiàng)目要明確具體，對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標(biāo)應(yīng)具備可操作性，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與所在部門的績效相掛鉤，以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。
3、客觀性原則：考評(píng)者要以日常管理中的觀察、記錄事實(shí)或工作表現(xiàn)為依據(jù)，對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，切忌摻雜個(gè)人感情、主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)。
4、時(shí)效性原則：各級(jí)考評(píng)者在進(jìn)行考評(píng)時(shí)必須嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定的程序進(jìn)行，績效考評(píng)是對(duì)考評(píng)周期內(nèi)工作成果的綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績。
1、部門：公司各職能部門；
2、個(gè)人：公司所有崗位，但不包含公司總監(jiān)級(jí)以上（含）、新入職試用期員工和考評(píng)周期內(nèi)因請(qǐng)假或因其它原因缺崗達(dá)半個(gè)月（含）以上的人員。
1、公司成立考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組（共8人）：
組長：總經(jīng)理
2、職責(zé)
（1）組長具體職責(zé)如下：
a）負(fù)責(zé)對(duì)公司績效考評(píng)管理工作提出總要求，審批各部門年度目標(biāo)設(shè)定、考評(píng)制度的制定與修訂工作，并作為"上一級(jí)責(zé)任人"對(duì)象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
b）負(fù)責(zé)審批直接分管部門年度目標(biāo)分解及各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定。
c）審批被考評(píng)對(duì)象最終考評(píng)結(jié)果，按程序完成每月"直接上級(jí)"對(duì)象的考評(píng)工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級(jí)以上管理人員績效申訴的問題。
（2）各成員具體職責(zé)如下：
a）根據(jù)績效考評(píng)管理工作的總要求，負(fù)責(zé)所分管部門績效考評(píng)管理工作的組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督工作，確?？冃Э荚u(píng)工作的順利進(jìn)行。
b）負(fù)責(zé)審核所分管部門設(shè)定的年度目標(biāo)，審批年度目標(biāo)分解及各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并作為"上一級(jí)責(zé)任人"對(duì)象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
c）按程序完成每月作為"直接上級(jí)"對(duì)象的考評(píng)工作，審查分管部門被考評(píng)對(duì)象考評(píng)結(jié)果匯總，最終仲裁分管部門個(gè)人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負(fù)責(zé)擬定公司績效考評(píng)管理制度和修訂工作，提供績效考評(píng)的工具和方法，組織、開展績效管理培訓(xùn)工作，引導(dǎo)和督促各部門績效考評(píng)工作的實(shí)施；同時(shí)，協(xié)助有關(guān)部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進(jìn)行公司績效考評(píng)管理工作的分析與總結(jié)。
制定部門內(nèi)部各班組、崗位的績效考評(píng)量表并按照公司績效考評(píng)辦法執(zhí)行考評(píng)工作。
（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評(píng)量的制定，并按要求完成績效考評(píng)的各項(xiàng)指標(biāo)；對(duì)績效考評(píng)工作的不足提出意見或建議。
1、考評(píng)維度設(shè)計(jì)：考評(píng)維度是對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的內(nèi)容。具體設(shè)計(jì)如下：
（1）部門考評(píng)維度包括業(yè)績目標(biāo)和職能部門服務(wù)指標(biāo)等兩個(gè)維度。業(yè)績目標(biāo)：指根據(jù)部門職能和公司要求對(duì)各部門設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目；職能部門服務(wù)指標(biāo)：指各部門根據(jù)部門職能，需服務(wù)公司其它部門所設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目。
（2）個(gè)人考評(píng)維度包括業(yè)績目標(biāo)和態(tài)度等兩個(gè)維度。業(yè)績目標(biāo)：根據(jù)部門業(yè)績目標(biāo)對(duì)部門內(nèi)部各崗位所設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目；態(tài)度維度的各項(xiàng)指標(biāo)分為：責(zé)任心、協(xié)助性、積極性、紀(jì)律性四項(xiàng)。
績效管理協(xié)議書篇三
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的 %。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月 元。
四、乙方的績效工資為每月 元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項(xiàng)：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時(shí)、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的， 每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會(huì)遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、 舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對(duì)象爭(zhēng)吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請(qǐng)銷假制度，每請(qǐng)事假1天扣1 分；每請(qǐng)病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時(shí)承諾制度，在承諾時(shí)限內(nèi)辦結(jié)各類事項(xiàng)的，得10分。超過承諾時(shí)限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項(xiàng)工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時(shí)完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時(shí)完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）： 乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年 月 日
績效管理協(xié)議書篇四
第一條為加強(qiáng)對(duì)生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)專項(xiàng)資金（以下簡稱“生態(tài)專項(xiàng)資金”）的使用管理，推進(jìn)生態(tài)市建設(shè)，全面加強(qiáng)環(huán)境綜合整治，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。
第二條生態(tài)專項(xiàng)資金是指由市財(cái)政安排的專項(xiàng)用于獎(jiǎng)勵(lì)本市生態(tài)環(huán)境保護(hù)、生態(tài)恢復(fù)、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項(xiàng)目的專項(xiàng)資金。
第三條生態(tài)專項(xiàng)資金由市財(cái)政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點(diǎn)”和“鼓勵(lì)先進(jìn)、強(qiáng)化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。
第四條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)范圍
5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證等；
6、國家級(jí)有機(jī)食品基地建設(shè)；
7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；
8、其他生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。
第五條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請(qǐng)條件
申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金的項(xiàng)目，必須符合下列條件：
2、申報(bào)項(xiàng)目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；
3、申報(bào)項(xiàng)目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確認(rèn)實(shí)施的項(xiàng)目；
4、項(xiàng)目已落實(shí)建設(shè)資金；
5、申請(qǐng)單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財(cái)經(jīng)違法違紀(jì)行為；
6、項(xiàng)目已建成并通過驗(yàn)收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，工程建設(shè)進(jìn)度必須超過60%。
第六條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請(qǐng)程序
1、符合生態(tài)專項(xiàng)資金獎(jiǎng)勵(lì)范圍和申請(qǐng)條件的項(xiàng)目，由投資者提出申請(qǐng)。
2、申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金，須同時(shí)報(bào)送經(jīng)規(guī)定程序批準(zhǔn)的批文、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施方案（計(jì)劃）、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實(shí)情況、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生態(tài)效益（績效）分析、項(xiàng)目已建成或通過驗(yàn)收的批文等有關(guān)文件、資料。
3、申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金截止時(shí)間一般為次年的二月底，逾期不予受理。
第七條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)審批
根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項(xiàng)資金獎(jiǎng)勵(lì)范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點(diǎn)及實(shí)際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會(huì)同市財(cái)政局、市環(huán)保局等部門對(duì)申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行審查、考核、驗(yàn)收，在此基礎(chǔ)上確定獎(jiǎng)勵(lì)的具體項(xiàng)目和金額，報(bào)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
第八條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
1、創(chuàng)建為國家級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎(jiǎng)勵(lì)30萬元；創(chuàng)建為國家級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)15萬元。
2、創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎(jiǎng)勵(lì)20萬元；創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。
3、創(chuàng)建為紹興市級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元。
4、創(chuàng)建為上虞市級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
5、創(chuàng)建為國家級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元；省級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
6、創(chuàng)建為省級(jí)“綠色”醫(yī)院的，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”醫(yī)院的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
7、創(chuàng)建為國家級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元；省級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
8、創(chuàng)建為省級(jí)“綠色”飯店的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”飯店的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
9、創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)文明教育基地的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。
10、創(chuàng)建為市級(jí)合格飲用水源保護(hù)區(qū)的，每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)15萬元（對(duì)創(chuàng)建合格水源保護(hù)區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎(jiǎng)勵(lì)）。已完成創(chuàng)建的市級(jí)合格飲用水源保護(hù)區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護(hù)區(qū)基本標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)5萬元。
11、創(chuàng)建為國家級(jí)有機(jī)食品基地的，獎(jiǎng)勵(lì)8萬元；
12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認(rèn)證的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品首次認(rèn)證的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。
13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎(jiǎng)勵(lì)50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)20萬元。
14、其他項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會(huì)效益等確定。
第九條生態(tài)專項(xiàng)資金的撥付
市生態(tài)辦、市財(cái)政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和額度。獎(jiǎng)勵(lì)資金由市財(cái)政局直接撥付。當(dāng)年生態(tài)專項(xiàng)資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。
第十條生態(tài)專項(xiàng)資金的使用管理
1、生態(tài)專項(xiàng)資金實(shí)行?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁截留、擠占或挪作他用。
2、項(xiàng)目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定使用專項(xiàng)資金，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制開支范圍，提高資金使用效益。
3、使用生態(tài)專項(xiàng)資金的單位，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財(cái)政局匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展情況。
4、生態(tài)專項(xiàng)資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局、市審計(jì)局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項(xiàng)資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對(duì)情節(jié)嚴(yán)重的，應(yīng)收回生態(tài)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局負(fù)責(zé)解釋。
第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇五
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)要求進(jìn)一步節(jié)能降耗，為了確保車間的各項(xiàng)工作規(guī)范有序地進(jìn)行，充分調(diào)動(dòng)各班組的管理積極性，提高職工的節(jié)能、成本意識(shí)，根據(jù)氧化鋁廠的獎(jiǎng)金分配方案重新制定調(diào)整車間績效考核及獎(jiǎng)金分配方案，具體如下:。
根據(jù)公司管理精神，結(jié)合生產(chǎn)中實(shí)際情況，特制定本方案。
為了更有效地進(jìn)行各班組的管理工作;推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利開展;抓好具體任務(wù)的布置與落實(shí);使全體員工團(tuán)結(jié)一心，精誠與共，最終實(shí)現(xiàn)安全和生產(chǎn)的各項(xiàng)目標(biāo);保證各種設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行。
1、依實(shí)修正，與時(shí)俱進(jìn)。
2、公平、公正、公開、合理、科學(xué)。
3、向貢獻(xiàn)傾斜，向效益傾斜，向智力傾斜。
4、充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
5、提高職工的安全意識(shí)。
6、提高職工的業(yè)務(wù)水平。
7、搞好勞動(dòng)紀(jì)律。
1、工藝指標(biāo)。
2、設(shè)備管理：主要包括設(shè)備操作、設(shè)備維護(hù)、現(xiàn)場(chǎng)管理以及針對(duì)規(guī)范和改善現(xiàn)場(chǎng)管理的技術(shù)創(chuàng)新等。
3、安全管理：主要包括安全防護(hù)、生產(chǎn)操作等。
4、紀(jì)律及其他：主要包括勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律、班組建設(shè)、自主管理、宣傳報(bào)道、開拓性工作(非本職工作或本職工作以積極主動(dòng)的態(tài)度出色的完成任務(wù)，對(duì)集體有一定額外貢獻(xiàn)的工作，只加分不扣分)。
(一)在車間管理的基礎(chǔ)上，將獎(jiǎng)金分配到班組：
1、根據(jù)廠部、各科室和車間制定的相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照制度進(jìn)行考評(píng)。
(1)建立基礎(chǔ)分制度，具體分?jǐn)?shù)分配見附表。
(2)安全管理實(shí)行“一票否決”制，即本月某班組如果出現(xiàn)一例工傷(安監(jiān)科認(rèn)定，報(bào)公司人事部，并發(fā)生費(fèi)用的)，本月的班組安全考評(píng)分?jǐn)?shù)全部扣除;同時(shí)每發(fā)生一起工傷或安全事故，考核班長100元，連帶主操50元。
(3)勞動(dòng)紀(jì)律管理延續(xù)原有的罰款規(guī)定，按原考核細(xì)則執(zhí)行，罰款數(shù)額按照每20元1分轉(zhuǎn)換為分值在“其他”項(xiàng)中進(jìn)行折扣。
(4)廠部及各科室下發(fā)的通報(bào)中，廠部的罰款由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)，同時(shí)考核分?jǐn)?shù)計(jì)入其班組。車間各項(xiàng)檢查的通報(bào)，在對(duì)相關(guān)責(zé)任人罰款的同時(shí)，考核分?jǐn)?shù)計(jì)入其班組。
(5)安全管理、設(shè)備管理和其他管理對(duì)班組實(shí)行過失扣分，指標(biāo)管理根據(jù)細(xì)則進(jìn)行獎(jiǎng)分或罰分，實(shí)行月考核，月統(tǒng)計(jì)的考核方式。各個(gè)單項(xiàng)的考評(píng)分?jǐn)?shù)扣完為止，不出現(xiàn)負(fù)分。
(6)每月對(duì)班組的考核得分結(jié)果由車間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)得分結(jié)果排出名次，在宣傳欄上公布。
(7)考核結(jié)果作為每個(gè)班組工作業(yè)績，年底作為評(píng)選先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的依據(jù)。
(8)考核評(píng)比單位：東廠四個(gè)班組。
(9)考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長。
(10)車間具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
(11)如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
2、獎(jiǎng)金分配計(jì)算：
(1)第一名的班組拿總獎(jiǎng)金(廠部分配到車間的總獎(jiǎng)金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)金后)的.33%;第二名拿總獎(jiǎng)金的27%;第三名拿總獎(jiǎng)金的23%;第四名拿總獎(jiǎng)金的17%。
(2)工段長、車間統(tǒng)計(jì)只參與車間考核，不參與班組考核。
工段長、車間統(tǒng)計(jì)月度獎(jiǎng)金=(工段長、車間統(tǒng)計(jì)崗位系數(shù)/本車間所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本車間的獎(jiǎng)金總和.
3、各級(jí)人員的崗位系數(shù)：
具體參見政工部的官方崗位認(rèn)定!新提人員沒有評(píng)議通過的執(zhí)行原崗位!
4、車間考核到班組，班組每位職工的月度獎(jiǎng)金由班組執(zhí)行績效考核后，列出《績效考核明細(xì)表》上報(bào)車間，并由車間審核制定《車間獎(jiǎng)金總表》上報(bào)廠部。
(二)在班組管理的基礎(chǔ)上，將班組獎(jiǎng)金分配到個(gè)人：
1、建立基礎(chǔ)分制度，每上一個(gè)班得基礎(chǔ)分1分，不出勤者不得分(喪假除外)。
2、班組對(duì)個(gè)人的加扣分額度與廠部、車間的規(guī)定一致。
3、考核結(jié)果作為每位職工工作業(yè)績，年底作為評(píng)選先進(jìn)個(gè)人的依據(jù)。
4、考核評(píng)比單位：每個(gè)班組所有職工。
5、考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長、班長。
6、班組具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
7、如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
8、班長每周對(duì)班組內(nèi)部至少綜合檢查一次，作為班組獎(jiǎng)金分配到個(gè)人的主要依據(jù)，該考核與班長的日?？己艘黄疬M(jìn)入班組對(duì)個(gè)人的績效考核，該考核結(jié)果與崗位系數(shù)的乘積為班組對(duì)個(gè)人的績效考核實(shí)得分。
個(gè)人績效考核實(shí)得分=(個(gè)人基礎(chǔ)分+班組對(duì)個(gè)人的績效考核分)×個(gè)人崗位系數(shù)。
班長績效獎(jiǎng)金=(班長崗位系數(shù)/本班所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本班的獎(jiǎng)金總和.
班組實(shí)得獎(jiǎng)金(不含班長)。
個(gè)人績效獎(jiǎng)金=×個(gè)人的績效考核實(shí)得分。
班組對(duì)個(gè)人的績效考核實(shí)得分之和(不含班長)。
10、其他：
(1)班組安全管理目標(biāo)為：未遂及未遂以上事故為零。
(2)班組員工有異議時(shí)，有權(quán)向班長提出，并及時(shí)答復(fù)。
(3)班組考核到個(gè)人，每位職工的月度獎(jiǎng)金由班組考核后，列出《績效考核明細(xì)表》每月3號(hào)前將上月考核結(jié)果上報(bào)車間。
(4)凡應(yīng)該考核而故意不考核的，要對(duì)考核責(zé)任人(指班長或代班長)進(jìn)行考核，考核方法為：該項(xiàng)考核的3～4倍。
(5)班組員工反映問題未落實(shí)或經(jīng)落實(shí)確有考核不公、考評(píng)不嚴(yán)者，經(jīng)落實(shí)屬實(shí)者扣考核人(指班長或代班長)5分/次。
(6)勞動(dòng)紀(jì)律考核參照廠部和公司規(guī)定執(zhí)行。
(7)對(duì)本考核方案未涉及但應(yīng)予考核的事項(xiàng)，按廠部和公司規(guī)定進(jìn)行。
績效管理協(xié)議書篇六
有很多種協(xié)議書，績效協(xié)議書應(yīng)該如何寫?下面是查字典本站的關(guān)于績效的內(nèi)容，歡迎閱讀借鑒。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
1.根據(jù)公司2019年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo) 2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的依據(jù)。
第 1 頁 四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)人員。五、考核時(shí)間、周期：
1、考核時(shí)間：從 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
系方面均不存在未清事項(xiàng)。
第 2 頁 20xx年7月1日 延伸閱讀 績效考評(píng)分類
績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評(píng)價(jià)的手段分，可把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。
2、按評(píng)價(jià)的尺度分，可將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。2)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
第 3 頁 題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個(gè)要素(評(píng)價(jià)因子)分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔(幅度)。
b、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。d、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個(gè)要素的最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的多大程度來評(píng)定。
2)動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)價(jià)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
第 4 頁 c、情景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。1)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸人先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。
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績效管理協(xié)議書篇七
績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評(píng)價(jià)的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章總則。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三條各級(jí)管理人員通過績效管理三個(gè)階段的實(shí)施,確保部門工作不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章指導(dǎo)思想。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作,沒有派出的概念。
第六條考核者要對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的考核,同時(shí)必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進(jìn)行,并分為三個(gè)階段。包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人(或委托人)與員工共同制定'個(gè)人績效承諾'(pbc)表。個(gè)人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示,作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個(gè)人績效承諾來源包括:。
1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。
第十條個(gè)人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測(cè)量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后,應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個(gè)人績效水平的提高。
第十二條各級(jí)員工必須對(duì)本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過程,同時(shí)考核者應(yīng)對(duì)員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度,如:例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對(duì)照員工績效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn),做出客觀的評(píng)價(jià),經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后,考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對(duì)面反饋溝通,內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施,并共同確定下一階段的個(gè)人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對(duì)于考核結(jié)果為'不合格'者,還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對(duì)考核結(jié)果的'被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對(duì)自己的評(píng)價(jià),可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述,考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對(duì)考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員,部門在進(jìn)行月/年度考核時(shí),原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果。
第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級(jí)掛鉤發(fā)放:。
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級(jí)掛鉤發(fā)放:。
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為d、全年累計(jì)4個(gè)d、年度考核結(jié)果為d的,直接淘汰。
第十章附則。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報(bào)人力資源部備案,負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇八
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容：乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計(jì)與預(yù)決算等。
公司每年度工程總造價(jià)1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價(jià)超過1500萬元時(shí)，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
三、考核標(biāo)準(zhǔn)
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度。
甲方（公司）乙方
績效管理協(xié)議書篇九
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展具有重要意義。經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐和思考，我對(duì)績效管理有了一些心得與體會(huì)。在下面的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，從設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個(gè)方面，分享我對(duì)績效管理的見解。
首先，設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。明確的績效目標(biāo)可以使員工明白企業(yè)對(duì)他們的期待，進(jìn)而更好地發(fā)揮職業(yè)能力。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性的平衡。過于簡單的目標(biāo)會(huì)使員工缺乏激情，過于困難的目標(biāo)則可能導(dǎo)致員工感到壓力過大。此外，績效目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以保證員工的努力始終與企業(yè)的發(fā)展方向相契合。
其次，溝通與反饋是促進(jìn)績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過與員工進(jìn)行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而取得共識(shí)。同時(shí)，我們也要及時(shí)地向員工提供反饋，指出他們?cè)诠ぷ髦械牟蛔悖⒔o予正面的肯定和鼓勵(lì)。通過定期的績效評(píng)估會(huì)議和個(gè)別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進(jìn)計(jì)劃，提高績效水平。
第三，激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的重要手段。在制定激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，我們應(yīng)注重獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，才能激發(fā)他們的工作熱情和動(dòng)力。此外，激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)也要與績效目標(biāo)相匹配，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和職業(yè)提升。
第四，持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效管理不是一次性的事情，而是一個(gè)循環(huán)的過程。通過持續(xù)監(jiān)控和反饋，我們可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在評(píng)估績效時(shí)，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對(duì)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比較，幫助企業(yè)更全面地了解員工的工作表現(xiàn)。
最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實(shí)踐中，我們要確?？冃гu(píng)估的公正性，避免主觀因素的干擾。對(duì)于員工的評(píng)價(jià)要客觀公正，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，避免個(gè)人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)中，保證公平的分配，避免不公平的現(xiàn)象存在。
績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中具有重要的地位和作用。通過設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個(gè)方面的努力，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。我相信，在績效管理的實(shí)踐中，我們將不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
績效管理協(xié)議書篇十
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項(xiàng)管理活動(dòng)。美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動(dòng)有五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項(xiàng)職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細(xì)的推敲，這個(gè)管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個(gè)管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時(shí)戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個(gè)企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對(duì)企業(yè)的績效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)。
認(rèn)識(shí)企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個(gè)系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個(gè)大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個(gè)行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程，來進(jìn)行績效管理。同時(shí)為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時(shí)代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個(gè)重要的位置。同時(shí)我們也看到了，企業(yè)作為一個(gè)管理系統(tǒng)，各項(xiàng)工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個(gè)系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項(xiàng)管理對(duì)企業(yè)是無益的。管理的理論知識(shí)與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會(huì)有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因?yàn)榇嬖谶@樣的知識(shí)領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識(shí)運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項(xiàng)單獨(dú)的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會(huì)形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對(duì)不是某一個(gè)部門的事情，是整個(gè)企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢(shì)》這本書里，趨勢(shì)科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項(xiàng)：一是找到一個(gè)能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個(gè)人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個(gè)職能部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請(qǐng)咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場(chǎng)的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險(xiǎn)的。這也是為什么很多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會(huì)想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會(huì)有這樣的誤解呢？因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計(jì)劃地制定、績效計(jì)劃執(zhí)行、績效評(píng)估、績效考核等方面。這也是一個(gè)pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。
平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對(duì)平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開始平衡計(jì)分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。
按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。
使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對(duì)平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績效管理的工具，有的人認(rèn)為是績效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。
那么平衡計(jì)分卡到底是一個(gè)什么樣的工具？
要弄清楚這個(gè)問題，先來回答兩個(gè)問題：第一個(gè)問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對(duì)戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個(gè)問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個(gè)問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評(píng)估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個(gè)過程呢？我們用平衡計(jì)分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問題。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個(gè)人的績效。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個(gè)人績效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)通過實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對(duì)接。所以我們沒有必要再去爭(zhēng)論平衡計(jì)分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對(duì)管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識(shí)（什么是平衡計(jì)分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。
最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢(shì)科技ceo張明正提出的ceo的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級(jí)的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個(gè)角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工；通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；通過平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接；通過設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會(huì)得到以下的利益：
打造一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
績效管理協(xié)議書篇十一
一個(gè)總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識(shí)到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計(jì)劃。這一需求推動(dòng)了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨(dú)特的了。在該案例中，公司制定了一個(gè)卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計(jì)劃，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下是我認(rèn)為對(duì)開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟：
――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個(gè)不同的管理者對(duì)同一個(gè)員工能力的評(píng)價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。如果您評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評(píng)估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開放的交流平臺(tái)。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時(shí)掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵(lì)員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
績效管理協(xié)議書篇十二
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對(duì)于員工的激勵(lì)和組織的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。過去的一年，我在公司參與了績效管理工作，深刻認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會(huì)。在這篇文章中，我將分享我在績效管理工作中的體會(huì)，以及對(duì)于如何完善績效管理的思考。
第一段：認(rèn)識(shí)績效管理的重要性
在我參與績效管理工作的過程中，我逐漸認(rèn)識(shí)到了績效管理對(duì)于組織發(fā)展的關(guān)鍵作用。通過績效管理的過程，我們能明確員工的崗位職責(zé)，設(shè)定合理的目標(biāo)，并通過績效考核來衡量員工的工作表現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠激勵(lì)員工積極工作，還能使員工的工作與組織的目標(biāo)保持一致，提高整體績效水平。
第二段：建立明確的績效指標(biāo)
在我參與績效管理工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)建立明確的績效指標(biāo)是非常重要的。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)該遵循SMART原則：即指標(biāo)要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時(shí)限（Time-bound）。只有這樣，才能確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和可操作性。
第三段：注重績效管理的過程
績效管理不僅僅是一次性的績效考核，它應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過程。在我參與績效管理工作的過程中，我意識(shí)到績效管理的過程比結(jié)果更為重要。通過與員工進(jìn)行定期的溝通和反饋，我們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正，使員工的工作保持在正確的軌道上。因此，在績效管理的過程中，我們應(yīng)該注重與員工的溝通和反饋，共同制定和調(diào)整績效目標(biāo)。
第四段：尊重員工的個(gè)體差異
在績效管理的過程中，我認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工都是獨(dú)特的個(gè)體，他們有不同的背景、技能、職責(zé)和價(jià)值觀。因此，我們不能一概而論地要求員工達(dá)到統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)員工的個(gè)體差異進(jìn)行合理的評(píng)估和激勵(lì)。尊重員工的個(gè)體差異，能夠更好地發(fā)揮他們的潛能，提高整體績效水平。
第五段：持續(xù)改進(jìn)績效管理制度
在我參與績效管理工作的過程中，我意識(shí)到績效管理制度是一個(gè)需要持續(xù)改進(jìn)的過程。只有不斷地檢視和調(diào)整績效管理制度，才能使其與組織的發(fā)展保持一致。因此，我們需要定期評(píng)估績效管理制度的效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時(shí)，我們也應(yīng)該關(guān)注員工對(duì)于績效管理制度的反饋，傾聽他們的意見和建議，以進(jìn)一步完善制度。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，它能夠激勵(lì)員工，提高整體績效水平。通過建立明確的績效指標(biāo)，注重過程管理，尊重員工的個(gè)體差異，并持續(xù)改進(jìn)績效管理制度，我們能夠更好地實(shí)施績效管理，推動(dòng)組織的發(fā)展。在未來的工作中，我將繼續(xù)深化對(duì)績效管理的理解和實(shí)踐，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十三
2、禮節(jié)(服務(wù)意識(shí))。
3、業(yè)務(wù)知識(shí)。
4、管理服從。
5、出勤考核。
6、責(zé)任考核。
7、節(jié)能降耗。
8、工作態(tài)度。
為一線基層服務(wù)工作人員如下:。
1、客房部樓層服務(wù)員。
2、桑拿部樓面服務(wù)員。
3、ktv部傳送員。
4、各部門衛(wèi)生工及pa員。
5、廚房幫工。
高級(jí)服務(wù)員b3個(gè)月100。
普通服務(wù)員c3個(gè)月100。
試用期服務(wù)員d1-2個(gè)月無。
1、本崗位為不脫崗管理職位。
一般員工考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、(15分)2、(15分)3、(10分)4、(20分)5、(10分)7、(10分)8、(10分)9、(10分)。
備注:部門必須細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,并以操作與理論相結(jié)合考核方式執(zhí)行;績效考核說明(當(dāng)月不做績效考核表說明的員工,扣發(fā)當(dāng)月績效工資):。
1、績效工資和基本工資統(tǒng)一為每月10日發(fā)放;(正常辦理手續(xù)的離職人員,工資可在離職手續(xù)辦理完整后發(fā)放,績效工資根據(jù)實(shí)際情況要求,統(tǒng)一定在10日發(fā)放)。
7、運(yùn)行過程中,員工工資若在d級(jí)持續(xù)6個(gè)月,將考慮給予辭退處理。
考核規(guī)則:。
1、員工當(dāng)月每被書面表揚(yáng)通告一次,可增加10分的考核分?jǐn)?shù),通報(bào)批評(píng)一次扣20分;。
b3個(gè)月150。
c3個(gè)月150。
d1-2個(gè)月無。
3、本崗位為不脫崗管理職位。
技能崗位員工考核標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)技能禮節(jié)微笑服務(wù)業(yè)務(wù)知識(shí)管理服從出勤考核責(zé)任考核節(jié)能降耗工作態(tài)度。
1、(15分)2、(15分)3、(10分)4、(20分)5、(10分)7、(10分)8、(10分)9、(10分)。
備注:部門必須細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,并以操作與理論相結(jié)合考核方式執(zhí)行;績效考核說明(當(dāng)月不做績效考核表說明的員工,扣發(fā)當(dāng)月績效工資):。
1、績效工資和基本工資統(tǒng)一為每月10日發(fā)放;(正常辦理手續(xù)的離職人員,工資可在離職手續(xù)辦理完整后發(fā)放,績效工資根據(jù)實(shí)際情況要求,統(tǒng)一定在10日發(fā)放)。
7、運(yùn)行過程中,員工工資若在d級(jí)持續(xù)6個(gè)月,將考慮給予辭退處理。
考核規(guī)則:。
1、員工當(dāng)月每被書面表揚(yáng)通告一次,可增加10分的考核分?jǐn)?shù),通報(bào)批評(píng)一次扣20分;。
2、當(dāng)月請(qǐng)事假超過4天的,當(dāng)月無績效工資(病假另定);制定部門:審核部門:審批總經(jīng)理:。
績效管理協(xié)議書篇十四
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容。
乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計(jì)與預(yù)決算等。公司每年度工程總造價(jià)1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價(jià)超過1500萬元時(shí)，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
年日
三、考核標(biāo)準(zhǔn)。
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度。
甲方（公司）：
乙方：
日期：
績效管理協(xié)議書篇一
一、目的
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃、貫徹落實(shí)公司核心價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確部門工作責(zé)任，提高部門工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)，通過與部門經(jīng)理簽訂績效合同，從而使公司層面的目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)部門。
二、原則
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
合同?？己穗p方應(yīng)對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行充分的設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時(shí)間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效合同，考核雙方進(jìn)行半年/一年的績效回顧，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個(gè)部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、依據(jù)
1.根據(jù)公司20xx年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo)
2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的`依據(jù)。
四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)人員。
五、考核時(shí)間、周期：
1、考核時(shí)間：從20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期
2.1經(jīng)理級(jí)(含總監(jiān))考核每季度進(jìn)行一次;2.2副總每年進(jìn)行一次;
2.3原則上在每年的七月、十月及下年的一月上旬進(jìn)行
六、考核關(guān)系
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
2、考核人依據(jù)雙方確認(rèn)的績效目標(biāo)及工作任務(wù)進(jìn)行考核，如有變化應(yīng)由雙方再次確認(rèn)。
3、考核人應(yīng)提供被考核人需完成績效目標(biāo)及工作任務(wù)的必要合理?xiàng)l件含物質(zhì)的。
4、被考核人確認(rèn)，對(duì)所確定的績效結(jié)果無異議，并確認(rèn)公司在工資發(fā)放及其他勞動(dòng)關(guān)系方面均不存在未清事項(xiàng)。
6、如有其它需說明的問題。按照公司的有關(guān)管理規(guī)定實(shí)施。
xx有限公司
20xx年7月1日
延伸閱讀
績效考評(píng)分類
績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評(píng)價(jià)的手段分，可把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。
2、按評(píng)價(jià)的尺度分，可將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個(gè)要素(評(píng)價(jià)因子)分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔(幅度)。
b、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
d、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個(gè)要素的最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的多大程度來評(píng)定。
2)動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)價(jià)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
c、情景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸人先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。
績效管理協(xié)議書篇二
為順利推動(dòng)公司績效管理，明晰責(zé)任、持續(xù)不斷地改進(jìn)和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成，特制定本制度。
1、目標(biāo)責(zé)任性原則：公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評(píng)項(xiàng)目要明確具體，對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標(biāo)應(yīng)具備可操作性，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與所在部門的績效相掛鉤，以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。
3、客觀性原則：考評(píng)者要以日常管理中的觀察、記錄事實(shí)或工作表現(xiàn)為依據(jù)，對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，切忌摻雜個(gè)人感情、主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)。
4、時(shí)效性原則：各級(jí)考評(píng)者在進(jìn)行考評(píng)時(shí)必須嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定的程序進(jìn)行，績效考評(píng)是對(duì)考評(píng)周期內(nèi)工作成果的綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績。
1、部門：公司各職能部門；
2、個(gè)人：公司所有崗位，但不包含公司總監(jiān)級(jí)以上（含）、新入職試用期員工和考評(píng)周期內(nèi)因請(qǐng)假或因其它原因缺崗達(dá)半個(gè)月（含）以上的人員。
1、公司成立考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組（共8人）：
組長：總經(jīng)理
2、職責(zé)
（1）組長具體職責(zé)如下：
a）負(fù)責(zé)對(duì)公司績效考評(píng)管理工作提出總要求，審批各部門年度目標(biāo)設(shè)定、考評(píng)制度的制定與修訂工作，并作為"上一級(jí)責(zé)任人"對(duì)象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
b）負(fù)責(zé)審批直接分管部門年度目標(biāo)分解及各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定。
c）審批被考評(píng)對(duì)象最終考評(píng)結(jié)果，按程序完成每月"直接上級(jí)"對(duì)象的考評(píng)工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級(jí)以上管理人員績效申訴的問題。
（2）各成員具體職責(zé)如下：
a）根據(jù)績效考評(píng)管理工作的總要求，負(fù)責(zé)所分管部門績效考評(píng)管理工作的組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督工作，確?？冃Э荚u(píng)工作的順利進(jìn)行。
b）負(fù)責(zé)審核所分管部門設(shè)定的年度目標(biāo)，審批年度目標(biāo)分解及各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并作為"上一級(jí)責(zé)任人"對(duì)象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
c）按程序完成每月作為"直接上級(jí)"對(duì)象的考評(píng)工作，審查分管部門被考評(píng)對(duì)象考評(píng)結(jié)果匯總，最終仲裁分管部門個(gè)人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負(fù)責(zé)擬定公司績效考評(píng)管理制度和修訂工作，提供績效考評(píng)的工具和方法，組織、開展績效管理培訓(xùn)工作，引導(dǎo)和督促各部門績效考評(píng)工作的實(shí)施；同時(shí)，協(xié)助有關(guān)部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進(jìn)行公司績效考評(píng)管理工作的分析與總結(jié)。
制定部門內(nèi)部各班組、崗位的績效考評(píng)量表并按照公司績效考評(píng)辦法執(zhí)行考評(píng)工作。
（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評(píng)量的制定，并按要求完成績效考評(píng)的各項(xiàng)指標(biāo)；對(duì)績效考評(píng)工作的不足提出意見或建議。
1、考評(píng)維度設(shè)計(jì)：考評(píng)維度是對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的內(nèi)容。具體設(shè)計(jì)如下：
（1）部門考評(píng)維度包括業(yè)績目標(biāo)和職能部門服務(wù)指標(biāo)等兩個(gè)維度。業(yè)績目標(biāo)：指根據(jù)部門職能和公司要求對(duì)各部門設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目；職能部門服務(wù)指標(biāo)：指各部門根據(jù)部門職能，需服務(wù)公司其它部門所設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目。
（2）個(gè)人考評(píng)維度包括業(yè)績目標(biāo)和態(tài)度等兩個(gè)維度。業(yè)績目標(biāo)：根據(jù)部門業(yè)績目標(biāo)對(duì)部門內(nèi)部各崗位所設(shè)定的各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目；態(tài)度維度的各項(xiàng)指標(biāo)分為：責(zé)任心、協(xié)助性、積極性、紀(jì)律性四項(xiàng)。
績效管理協(xié)議書篇三
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的 %。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月 元。
四、乙方的績效工資為每月 元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項(xiàng)：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時(shí)、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的， 每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會(huì)遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、 舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對(duì)象爭(zhēng)吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請(qǐng)銷假制度，每請(qǐng)事假1天扣1 分；每請(qǐng)病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時(shí)承諾制度，在承諾時(shí)限內(nèi)辦結(jié)各類事項(xiàng)的，得10分。超過承諾時(shí)限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項(xiàng)工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時(shí)完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時(shí)完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）： 乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年 月 日
績效管理協(xié)議書篇四
第一條為加強(qiáng)對(duì)生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)專項(xiàng)資金（以下簡稱“生態(tài)專項(xiàng)資金”）的使用管理，推進(jìn)生態(tài)市建設(shè)，全面加強(qiáng)環(huán)境綜合整治，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。
第二條生態(tài)專項(xiàng)資金是指由市財(cái)政安排的專項(xiàng)用于獎(jiǎng)勵(lì)本市生態(tài)環(huán)境保護(hù)、生態(tài)恢復(fù)、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項(xiàng)目的專項(xiàng)資金。
第三條生態(tài)專項(xiàng)資金由市財(cái)政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點(diǎn)”和“鼓勵(lì)先進(jìn)、強(qiáng)化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。
第四條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)范圍
5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證等；
6、國家級(jí)有機(jī)食品基地建設(shè)；
7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；
8、其他生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。
第五條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請(qǐng)條件
申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金的項(xiàng)目，必須符合下列條件：
2、申報(bào)項(xiàng)目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；
3、申報(bào)項(xiàng)目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確認(rèn)實(shí)施的項(xiàng)目；
4、項(xiàng)目已落實(shí)建設(shè)資金；
5、申請(qǐng)單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財(cái)經(jīng)違法違紀(jì)行為；
6、項(xiàng)目已建成并通過驗(yàn)收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，工程建設(shè)進(jìn)度必須超過60%。
第六條生態(tài)專項(xiàng)資金的申請(qǐng)程序
1、符合生態(tài)專項(xiàng)資金獎(jiǎng)勵(lì)范圍和申請(qǐng)條件的項(xiàng)目，由投資者提出申請(qǐng)。
2、申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金，須同時(shí)報(bào)送經(jīng)規(guī)定程序批準(zhǔn)的批文、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施方案（計(jì)劃）、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實(shí)情況、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生態(tài)效益（績效）分析、項(xiàng)目已建成或通過驗(yàn)收的批文等有關(guān)文件、資料。
3、申請(qǐng)生態(tài)專項(xiàng)資金截止時(shí)間一般為次年的二月底，逾期不予受理。
第七條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)審批
根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項(xiàng)資金獎(jiǎng)勵(lì)范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點(diǎn)及實(shí)際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會(huì)同市財(cái)政局、市環(huán)保局等部門對(duì)申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行審查、考核、驗(yàn)收，在此基礎(chǔ)上確定獎(jiǎng)勵(lì)的具體項(xiàng)目和金額，報(bào)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
第八條生態(tài)專項(xiàng)資金的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
1、創(chuàng)建為國家級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎(jiǎng)勵(lì)30萬元；創(chuàng)建為國家級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)15萬元。
2、創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎(jiǎng)勵(lì)20萬元；創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。
3、創(chuàng)建為紹興市級(jí)生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元。
4、創(chuàng)建為上虞市級(jí)生態(tài)村的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
5、創(chuàng)建為國家級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元；省級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”社區(qū)的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
6、創(chuàng)建為省級(jí)“綠色”醫(yī)院的，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”醫(yī)院的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
7、創(chuàng)建為國家級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)5萬元；省級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”學(xué)校的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
8、創(chuàng)建為省級(jí)“綠色”飯店的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；創(chuàng)建為紹興市級(jí)“綠色”飯店的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬元。
9、創(chuàng)建為省級(jí)生態(tài)文明教育基地的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。
10、創(chuàng)建為市級(jí)合格飲用水源保護(hù)區(qū)的，每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)15萬元（對(duì)創(chuàng)建合格水源保護(hù)區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎(jiǎng)勵(lì)）。已完成創(chuàng)建的市級(jí)合格飲用水源保護(hù)區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護(hù)區(qū)基本標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)5萬元。
11、創(chuàng)建為國家級(jí)有機(jī)食品基地的，獎(jiǎng)勵(lì)8萬元；
12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認(rèn)證的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品首次認(rèn)證的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。
13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎(jiǎng)勵(lì)50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)20萬元。
14、其他項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會(huì)效益等確定。
第九條生態(tài)專項(xiàng)資金的撥付
市生態(tài)辦、市財(cái)政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和額度。獎(jiǎng)勵(lì)資金由市財(cái)政局直接撥付。當(dāng)年生態(tài)專項(xiàng)資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。
第十條生態(tài)專項(xiàng)資金的使用管理
1、生態(tài)專項(xiàng)資金實(shí)行?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁截留、擠占或挪作他用。
2、項(xiàng)目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定使用專項(xiàng)資金，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制開支范圍，提高資金使用效益。
3、使用生態(tài)專項(xiàng)資金的單位，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財(cái)政局匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展情況。
4、生態(tài)專項(xiàng)資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局、市審計(jì)局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項(xiàng)資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對(duì)情節(jié)嚴(yán)重的，應(yīng)收回生態(tài)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財(cái)政局、市環(huán)保局負(fù)責(zé)解釋。
第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇五
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)要求進(jìn)一步節(jié)能降耗，為了確保車間的各項(xiàng)工作規(guī)范有序地進(jìn)行，充分調(diào)動(dòng)各班組的管理積極性，提高職工的節(jié)能、成本意識(shí)，根據(jù)氧化鋁廠的獎(jiǎng)金分配方案重新制定調(diào)整車間績效考核及獎(jiǎng)金分配方案，具體如下:。
根據(jù)公司管理精神，結(jié)合生產(chǎn)中實(shí)際情況，特制定本方案。
為了更有效地進(jìn)行各班組的管理工作;推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利開展;抓好具體任務(wù)的布置與落實(shí);使全體員工團(tuán)結(jié)一心，精誠與共，最終實(shí)現(xiàn)安全和生產(chǎn)的各項(xiàng)目標(biāo);保證各種設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行。
1、依實(shí)修正，與時(shí)俱進(jìn)。
2、公平、公正、公開、合理、科學(xué)。
3、向貢獻(xiàn)傾斜，向效益傾斜，向智力傾斜。
4、充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
5、提高職工的安全意識(shí)。
6、提高職工的業(yè)務(wù)水平。
7、搞好勞動(dòng)紀(jì)律。
1、工藝指標(biāo)。
2、設(shè)備管理：主要包括設(shè)備操作、設(shè)備維護(hù)、現(xiàn)場(chǎng)管理以及針對(duì)規(guī)范和改善現(xiàn)場(chǎng)管理的技術(shù)創(chuàng)新等。
3、安全管理：主要包括安全防護(hù)、生產(chǎn)操作等。
4、紀(jì)律及其他：主要包括勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律、班組建設(shè)、自主管理、宣傳報(bào)道、開拓性工作(非本職工作或本職工作以積極主動(dòng)的態(tài)度出色的完成任務(wù)，對(duì)集體有一定額外貢獻(xiàn)的工作，只加分不扣分)。
(一)在車間管理的基礎(chǔ)上，將獎(jiǎng)金分配到班組：
1、根據(jù)廠部、各科室和車間制定的相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照制度進(jìn)行考評(píng)。
(1)建立基礎(chǔ)分制度，具體分?jǐn)?shù)分配見附表。
(2)安全管理實(shí)行“一票否決”制，即本月某班組如果出現(xiàn)一例工傷(安監(jiān)科認(rèn)定，報(bào)公司人事部，并發(fā)生費(fèi)用的)，本月的班組安全考評(píng)分?jǐn)?shù)全部扣除;同時(shí)每發(fā)生一起工傷或安全事故，考核班長100元，連帶主操50元。
(3)勞動(dòng)紀(jì)律管理延續(xù)原有的罰款規(guī)定，按原考核細(xì)則執(zhí)行，罰款數(shù)額按照每20元1分轉(zhuǎn)換為分值在“其他”項(xiàng)中進(jìn)行折扣。
(4)廠部及各科室下發(fā)的通報(bào)中，廠部的罰款由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)，同時(shí)考核分?jǐn)?shù)計(jì)入其班組。車間各項(xiàng)檢查的通報(bào)，在對(duì)相關(guān)責(zé)任人罰款的同時(shí)，考核分?jǐn)?shù)計(jì)入其班組。
(5)安全管理、設(shè)備管理和其他管理對(duì)班組實(shí)行過失扣分，指標(biāo)管理根據(jù)細(xì)則進(jìn)行獎(jiǎng)分或罰分，實(shí)行月考核，月統(tǒng)計(jì)的考核方式。各個(gè)單項(xiàng)的考評(píng)分?jǐn)?shù)扣完為止，不出現(xiàn)負(fù)分。
(6)每月對(duì)班組的考核得分結(jié)果由車間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)得分結(jié)果排出名次，在宣傳欄上公布。
(7)考核結(jié)果作為每個(gè)班組工作業(yè)績，年底作為評(píng)選先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的依據(jù)。
(8)考核評(píng)比單位：東廠四個(gè)班組。
(9)考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長。
(10)車間具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
(11)如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
2、獎(jiǎng)金分配計(jì)算：
(1)第一名的班組拿總獎(jiǎng)金(廠部分配到車間的總獎(jiǎng)金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)金后)的.33%;第二名拿總獎(jiǎng)金的27%;第三名拿總獎(jiǎng)金的23%;第四名拿總獎(jiǎng)金的17%。
(2)工段長、車間統(tǒng)計(jì)只參與車間考核，不參與班組考核。
工段長、車間統(tǒng)計(jì)月度獎(jiǎng)金=(工段長、車間統(tǒng)計(jì)崗位系數(shù)/本車間所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本車間的獎(jiǎng)金總和.
3、各級(jí)人員的崗位系數(shù)：
具體參見政工部的官方崗位認(rèn)定!新提人員沒有評(píng)議通過的執(zhí)行原崗位!
4、車間考核到班組，班組每位職工的月度獎(jiǎng)金由班組執(zhí)行績效考核后，列出《績效考核明細(xì)表》上報(bào)車間，并由車間審核制定《車間獎(jiǎng)金總表》上報(bào)廠部。
(二)在班組管理的基礎(chǔ)上，將班組獎(jiǎng)金分配到個(gè)人：
1、建立基礎(chǔ)分制度，每上一個(gè)班得基礎(chǔ)分1分，不出勤者不得分(喪假除外)。
2、班組對(duì)個(gè)人的加扣分額度與廠部、車間的規(guī)定一致。
3、考核結(jié)果作為每位職工工作業(yè)績，年底作為評(píng)選先進(jìn)個(gè)人的依據(jù)。
4、考核評(píng)比單位：每個(gè)班組所有職工。
5、考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長、班長。
6、班組具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
7、如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
8、班長每周對(duì)班組內(nèi)部至少綜合檢查一次，作為班組獎(jiǎng)金分配到個(gè)人的主要依據(jù)，該考核與班長的日?？己艘黄疬M(jìn)入班組對(duì)個(gè)人的績效考核，該考核結(jié)果與崗位系數(shù)的乘積為班組對(duì)個(gè)人的績效考核實(shí)得分。
個(gè)人績效考核實(shí)得分=(個(gè)人基礎(chǔ)分+班組對(duì)個(gè)人的績效考核分)×個(gè)人崗位系數(shù)。
班長績效獎(jiǎng)金=(班長崗位系數(shù)/本班所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本班的獎(jiǎng)金總和.
班組實(shí)得獎(jiǎng)金(不含班長)。
個(gè)人績效獎(jiǎng)金=×個(gè)人的績效考核實(shí)得分。
班組對(duì)個(gè)人的績效考核實(shí)得分之和(不含班長)。
10、其他：
(1)班組安全管理目標(biāo)為：未遂及未遂以上事故為零。
(2)班組員工有異議時(shí)，有權(quán)向班長提出，并及時(shí)答復(fù)。
(3)班組考核到個(gè)人，每位職工的月度獎(jiǎng)金由班組考核后，列出《績效考核明細(xì)表》每月3號(hào)前將上月考核結(jié)果上報(bào)車間。
(4)凡應(yīng)該考核而故意不考核的，要對(duì)考核責(zé)任人(指班長或代班長)進(jìn)行考核，考核方法為：該項(xiàng)考核的3～4倍。
(5)班組員工反映問題未落實(shí)或經(jīng)落實(shí)確有考核不公、考評(píng)不嚴(yán)者，經(jīng)落實(shí)屬實(shí)者扣考核人(指班長或代班長)5分/次。
(6)勞動(dòng)紀(jì)律考核參照廠部和公司規(guī)定執(zhí)行。
(7)對(duì)本考核方案未涉及但應(yīng)予考核的事項(xiàng)，按廠部和公司規(guī)定進(jìn)行。
績效管理協(xié)議書篇六
有很多種協(xié)議書，績效協(xié)議書應(yīng)該如何寫?下面是查字典本站的關(guān)于績效的內(nèi)容，歡迎閱讀借鑒。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
1.根據(jù)公司2019年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo) 2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的依據(jù)。
第 1 頁 四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)人員。五、考核時(shí)間、周期：
1、考核時(shí)間：從 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
系方面均不存在未清事項(xiàng)。
第 2 頁 20xx年7月1日 延伸閱讀 績效考評(píng)分類
績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評(píng)價(jià)的手段分，可把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。
2、按評(píng)價(jià)的尺度分，可將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。2)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
第 3 頁 題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個(gè)要素(評(píng)價(jià)因子)分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔(幅度)。
b、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。d、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個(gè)要素的最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的多大程度來評(píng)定。
2)動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評(píng)價(jià)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
第 4 頁 c、情景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。1)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸人先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。
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績效管理協(xié)議書篇七
績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評(píng)價(jià)的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章總則。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三條各級(jí)管理人員通過績效管理三個(gè)階段的實(shí)施,確保部門工作不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章指導(dǎo)思想。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作,沒有派出的概念。
第六條考核者要對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的考核,同時(shí)必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進(jìn)行,并分為三個(gè)階段。包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人(或委托人)與員工共同制定'個(gè)人績效承諾'(pbc)表。個(gè)人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示,作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個(gè)人績效承諾來源包括:。
1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。
第十條個(gè)人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測(cè)量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后,應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個(gè)人績效水平的提高。
第十二條各級(jí)員工必須對(duì)本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過程,同時(shí)考核者應(yīng)對(duì)員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度,如:例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對(duì)照員工績效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn),做出客觀的評(píng)價(jià),經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后,考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對(duì)面反饋溝通,內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施,并共同確定下一階段的個(gè)人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對(duì)于考核結(jié)果為'不合格'者,還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對(duì)考核結(jié)果的'被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對(duì)自己的評(píng)價(jià),可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述,考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對(duì)考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員,部門在進(jìn)行月/年度考核時(shí),原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果。
第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級(jí)掛鉤發(fā)放:。
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級(jí)掛鉤發(fā)放:。
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為d、全年累計(jì)4個(gè)d、年度考核結(jié)果為d的,直接淘汰。
第十章附則。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報(bào)人力資源部備案,負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇八
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容：乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計(jì)與預(yù)決算等。
公司每年度工程總造價(jià)1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價(jià)超過1500萬元時(shí)，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
三、考核標(biāo)準(zhǔn)
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度。
甲方（公司）乙方
績效管理協(xié)議書篇九
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展具有重要意義。經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐和思考，我對(duì)績效管理有了一些心得與體會(huì)。在下面的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，從設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個(gè)方面，分享我對(duì)績效管理的見解。
首先，設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。明確的績效目標(biāo)可以使員工明白企業(yè)對(duì)他們的期待，進(jìn)而更好地發(fā)揮職業(yè)能力。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性的平衡。過于簡單的目標(biāo)會(huì)使員工缺乏激情，過于困難的目標(biāo)則可能導(dǎo)致員工感到壓力過大。此外，績效目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以保證員工的努力始終與企業(yè)的發(fā)展方向相契合。
其次，溝通與反饋是促進(jìn)績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過與員工進(jìn)行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而取得共識(shí)。同時(shí)，我們也要及時(shí)地向員工提供反饋，指出他們?cè)诠ぷ髦械牟蛔悖⒔o予正面的肯定和鼓勵(lì)。通過定期的績效評(píng)估會(huì)議和個(gè)別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進(jìn)計(jì)劃，提高績效水平。
第三，激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的重要手段。在制定激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，我們應(yīng)注重獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，才能激發(fā)他們的工作熱情和動(dòng)力。此外，激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)也要與績效目標(biāo)相匹配，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和職業(yè)提升。
第四，持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效管理不是一次性的事情，而是一個(gè)循環(huán)的過程。通過持續(xù)監(jiān)控和反饋，我們可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在評(píng)估績效時(shí)，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對(duì)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比較，幫助企業(yè)更全面地了解員工的工作表現(xiàn)。
最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實(shí)踐中，我們要確?？冃гu(píng)估的公正性，避免主觀因素的干擾。對(duì)于員工的評(píng)價(jià)要客觀公正，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，避免個(gè)人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)中，保證公平的分配，避免不公平的現(xiàn)象存在。
績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中具有重要的地位和作用。通過設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個(gè)方面的努力，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。我相信，在績效管理的實(shí)踐中，我們將不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
績效管理協(xié)議書篇十
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項(xiàng)管理活動(dòng)。美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動(dòng)有五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項(xiàng)職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細(xì)的推敲，這個(gè)管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個(gè)管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時(shí)戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個(gè)企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對(duì)企業(yè)的績效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)。
認(rèn)識(shí)企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個(gè)系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個(gè)大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個(gè)行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程，來進(jìn)行績效管理。同時(shí)為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時(shí)代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個(gè)重要的位置。同時(shí)我們也看到了，企業(yè)作為一個(gè)管理系統(tǒng)，各項(xiàng)工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個(gè)系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項(xiàng)管理對(duì)企業(yè)是無益的。管理的理論知識(shí)與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會(huì)有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因?yàn)榇嬖谶@樣的知識(shí)領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識(shí)運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項(xiàng)單獨(dú)的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會(huì)形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對(duì)不是某一個(gè)部門的事情，是整個(gè)企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢(shì)》這本書里，趨勢(shì)科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項(xiàng)：一是找到一個(gè)能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個(gè)人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個(gè)職能部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請(qǐng)咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場(chǎng)的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險(xiǎn)的。這也是為什么很多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會(huì)想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會(huì)有這樣的誤解呢？因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計(jì)劃地制定、績效計(jì)劃執(zhí)行、績效評(píng)估、績效考核等方面。這也是一個(gè)pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。
平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對(duì)平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開始平衡計(jì)分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。
按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。
使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對(duì)平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績效管理的工具，有的人認(rèn)為是績效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。
那么平衡計(jì)分卡到底是一個(gè)什么樣的工具？
要弄清楚這個(gè)問題，先來回答兩個(gè)問題：第一個(gè)問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對(duì)戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個(gè)問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個(gè)問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評(píng)估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個(gè)過程呢？我們用平衡計(jì)分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問題。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個(gè)人的績效。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個(gè)人績效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)通過實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對(duì)接。所以我們沒有必要再去爭(zhēng)論平衡計(jì)分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對(duì)管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識(shí)（什么是平衡計(jì)分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。
最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢(shì)科技ceo張明正提出的ceo的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級(jí)的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個(gè)角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工；通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；通過平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接；通過設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會(huì)得到以下的利益：
打造一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
績效管理協(xié)議書篇十一
一個(gè)總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識(shí)到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計(jì)劃。這一需求推動(dòng)了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨(dú)特的了。在該案例中，公司制定了一個(gè)卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計(jì)劃，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下是我認(rèn)為對(duì)開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟：
――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個(gè)不同的管理者對(duì)同一個(gè)員工能力的評(píng)價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。如果您評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評(píng)估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開放的交流平臺(tái)。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時(shí)掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵(lì)員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
績效管理協(xié)議書篇十二
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對(duì)于員工的激勵(lì)和組織的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。過去的一年，我在公司參與了績效管理工作，深刻認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會(huì)。在這篇文章中，我將分享我在績效管理工作中的體會(huì)，以及對(duì)于如何完善績效管理的思考。
第一段：認(rèn)識(shí)績效管理的重要性
在我參與績效管理工作的過程中，我逐漸認(rèn)識(shí)到了績效管理對(duì)于組織發(fā)展的關(guān)鍵作用。通過績效管理的過程，我們能明確員工的崗位職責(zé)，設(shè)定合理的目標(biāo)，并通過績效考核來衡量員工的工作表現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠激勵(lì)員工積極工作，還能使員工的工作與組織的目標(biāo)保持一致，提高整體績效水平。
第二段：建立明確的績效指標(biāo)
在我參與績效管理工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)建立明確的績效指標(biāo)是非常重要的。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)該遵循SMART原則：即指標(biāo)要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時(shí)限（Time-bound）。只有這樣，才能確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和可操作性。
第三段：注重績效管理的過程
績效管理不僅僅是一次性的績效考核，它應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過程。在我參與績效管理工作的過程中，我意識(shí)到績效管理的過程比結(jié)果更為重要。通過與員工進(jìn)行定期的溝通和反饋，我們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正，使員工的工作保持在正確的軌道上。因此，在績效管理的過程中，我們應(yīng)該注重與員工的溝通和反饋，共同制定和調(diào)整績效目標(biāo)。
第四段：尊重員工的個(gè)體差異
在績效管理的過程中，我認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工都是獨(dú)特的個(gè)體，他們有不同的背景、技能、職責(zé)和價(jià)值觀。因此，我們不能一概而論地要求員工達(dá)到統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)員工的個(gè)體差異進(jìn)行合理的評(píng)估和激勵(lì)。尊重員工的個(gè)體差異，能夠更好地發(fā)揮他們的潛能，提高整體績效水平。
第五段：持續(xù)改進(jìn)績效管理制度
在我參與績效管理工作的過程中，我意識(shí)到績效管理制度是一個(gè)需要持續(xù)改進(jìn)的過程。只有不斷地檢視和調(diào)整績效管理制度，才能使其與組織的發(fā)展保持一致。因此，我們需要定期評(píng)估績效管理制度的效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時(shí)，我們也應(yīng)該關(guān)注員工對(duì)于績效管理制度的反饋，傾聽他們的意見和建議，以進(jìn)一步完善制度。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，它能夠激勵(lì)員工，提高整體績效水平。通過建立明確的績效指標(biāo)，注重過程管理，尊重員工的個(gè)體差異，并持續(xù)改進(jìn)績效管理制度，我們能夠更好地實(shí)施績效管理，推動(dòng)組織的發(fā)展。在未來的工作中，我將繼續(xù)深化對(duì)績效管理的理解和實(shí)踐，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十三
2、禮節(jié)(服務(wù)意識(shí))。
3、業(yè)務(wù)知識(shí)。
4、管理服從。
5、出勤考核。
6、責(zé)任考核。
7、節(jié)能降耗。
8、工作態(tài)度。
為一線基層服務(wù)工作人員如下:。
1、客房部樓層服務(wù)員。
2、桑拿部樓面服務(wù)員。
3、ktv部傳送員。
4、各部門衛(wèi)生工及pa員。
5、廚房幫工。
高級(jí)服務(wù)員b3個(gè)月100。
普通服務(wù)員c3個(gè)月100。
試用期服務(wù)員d1-2個(gè)月無。
1、本崗位為不脫崗管理職位。
一般員工考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、(15分)2、(15分)3、(10分)4、(20分)5、(10分)7、(10分)8、(10分)9、(10分)。
備注:部門必須細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,并以操作與理論相結(jié)合考核方式執(zhí)行;績效考核說明(當(dāng)月不做績效考核表說明的員工,扣發(fā)當(dāng)月績效工資):。
1、績效工資和基本工資統(tǒng)一為每月10日發(fā)放;(正常辦理手續(xù)的離職人員,工資可在離職手續(xù)辦理完整后發(fā)放,績效工資根據(jù)實(shí)際情況要求,統(tǒng)一定在10日發(fā)放)。
7、運(yùn)行過程中,員工工資若在d級(jí)持續(xù)6個(gè)月,將考慮給予辭退處理。
考核規(guī)則:。
1、員工當(dāng)月每被書面表揚(yáng)通告一次,可增加10分的考核分?jǐn)?shù),通報(bào)批評(píng)一次扣20分;。
b3個(gè)月150。
c3個(gè)月150。
d1-2個(gè)月無。
3、本崗位為不脫崗管理職位。
技能崗位員工考核標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)技能禮節(jié)微笑服務(wù)業(yè)務(wù)知識(shí)管理服從出勤考核責(zé)任考核節(jié)能降耗工作態(tài)度。
1、(15分)2、(15分)3、(10分)4、(20分)5、(10分)7、(10分)8、(10分)9、(10分)。
備注:部門必須細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,并以操作與理論相結(jié)合考核方式執(zhí)行;績效考核說明(當(dāng)月不做績效考核表說明的員工,扣發(fā)當(dāng)月績效工資):。
1、績效工資和基本工資統(tǒng)一為每月10日發(fā)放;(正常辦理手續(xù)的離職人員,工資可在離職手續(xù)辦理完整后發(fā)放,績效工資根據(jù)實(shí)際情況要求,統(tǒng)一定在10日發(fā)放)。
7、運(yùn)行過程中,員工工資若在d級(jí)持續(xù)6個(gè)月,將考慮給予辭退處理。
考核規(guī)則:。
1、員工當(dāng)月每被書面表揚(yáng)通告一次,可增加10分的考核分?jǐn)?shù),通報(bào)批評(píng)一次扣20分;。
2、當(dāng)月請(qǐng)事假超過4天的,當(dāng)月無績效工資(病假另定);制定部門:審核部門:審批總經(jīng)理:。
績效管理協(xié)議書篇十四
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容。
乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計(jì)與預(yù)決算等。公司每年度工程總造價(jià)1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價(jià)達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價(jià)超過1500萬元時(shí)，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
年日
三、考核標(biāo)準(zhǔn)。
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度。
甲方（公司）：
乙方：
日期：